우리가 지금 알고있는 것을 감안할 때 Jeff Bezos의 궤도는 거의 피할 수없는 것처럼 보입니다. Amazon의 창립자이자 CEO 인 그는 현대 역사에서 가장 지배적이고 고객 중심적인 기업을 구축하기 위해 끊임없이 노력해 왔습니다. 그가 자신의 회사 이름을 Relentless.com으로 처음 생각한 것을 고려하면 적합합니다.
그러나 뒤돌아 보면, 가차없는 것이 적어도 초기에는 불가피하다는 것을 의미하지 않았다는 것을 잊기 쉽습니다. 그러나 아마존의 실행이 베조스의 비전과 일치하기 시작하면서 우리 삶을 변화시킨 특별한 회사가 등장했습니다. Bezos는 자신의 회사를 현재 아마존의 시장 가치 인 1 조 7 천억 달러로 0에서 1 조 7 천억 달러로 끌어 올린 세대의 가장 중요한 비즈니스 리더 중 한 명으로 CEO 역할을 떠납니다. 그 과정에서 'The Everything Store'를 만든 사람은 기업가 정신, 혁신 및 고객 경험에 대한 가장 중요한 교훈을 제공했습니다. 모든 기업가가 Jeff Bezos로부터 배울 수있는 11 가지 원칙은 다음과 같습니다.
1. 후회 최소화 프레임 워크를 사용합니다.
Bezos는 처음으로 온라인 서점을 시작하기 위해 전국으로 이주한다는 아이디어를 얻었을 때 '후회 최소화 프레임 워크'라고 부르는 정신 운동을 사용했습니다. 이 아이디어는 80 세가되고 그의 삶을 되돌아 보는 것이 었습니다. 베조스는 '후회하는 횟수를 최소화하고 싶다'고 설명했다. '나는 80 살 때 이것을 시도한 것을 후회하지 않을 것임을 알고 있었다. 정말 큰 일이 될 거라고 생각했던 인터넷이라는 일에 참여하려했던 것을 후회하지 않을 것입니다. '
2. 적절한 기회를 찾으십시오.
Bezos는 도서 사업이 아닌 인터넷 사업을 먼저 구축하기로 결정했습니다. 그는 D.E.를 위해 뉴욕시에서 일하고있었습니다. 투자 회사 인 Shaw는 인터넷 사용이 연간 2,300 % 씩 증가하고 있다는 소식을 들었습니다. 사실 그의 수학은 완전히 틀렸다. 인터넷은 인자 실제로 230,000 %의 속도로 성장했음을 의미합니다. 그 수학도 효과가있었습니다.
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Bezos는 특히 책을 좋아하지는 않았지만, 인터넷의 폭발적인 성장을 활용하기위한 최선의 선택처럼 보였습니다. 아마존이 출범 한 1994 년, 인쇄 가능한 도서 카탈로그는 사실상 무한했고, 3 백만 권이 넘는 책이있었습니다. e-tailing에 적합한 롱테일 비즈니스였습니다. 책 배송도 상대적으로 쉬웠고 그리 비싸지 않았습니다. 시작점으로서 아이디어는 의미가 있습니다.
3. 고객에게 집착하십시오.
많은 회사가 고객 중심의 복음을 전파합니다. 베조스는 그것을 살았습니다. Bezos는 2018 년 인터뷰에서 David Rubenstein과의 인터뷰에서``Amazon의 비밀 소스 (Amazon에는 몇 가지 원칙이 있지만 우리를 성공적으로 만든 가장 큰 이유는 고객에 대한 강박적이고 강박적인 집중입니다. 워싱턴 DC 경제 클럽
그는 기분 좋은 서비스에 대해 말하고 있지 않았습니다. 사람들이 없이는 살 수없는 회사를 만드는 것이 더 중요했습니다. 그는 1997 년 Amazon이 주주에게 보낸 편지에서 '처음부터 우리의 초점은 고객에게 매력적인 가치를 제공하는 데있었습니다.
'강력한'은 또한 분명함을 의미했습니다. 자주 인용되는 한 가지 예는 모든 신제품에 대해 팀이 6 페이지 분량의 메모를 작성하고 샘플 보도 자료를 포함하라는 Bezos의 주장이었습니다. '우리는 Amazon에서 PowerPoint (또는 다른 슬라이드 지향) 프레젠테이션을하지 않습니다.'라고 Bezos는 썼습니다. '대신 우리는 서술 적으로 구조화 된 6 페이지짜리 메모를 작성합니다. 우리는 일종의 '스터디 홀'에서 매 회의가 시작될 때마다 조용히 읽습니다. '
Bezos는 형식의 내러티브 스타일이 전략을 명확하게하고, 처음에 보도 자료를 작성함으로써 팀은 고객이 제품을 처음 접하는 렌즈를 통해 무엇을 하던지 생각해야한다고 믿습니다.
4. 귀하의 가치가 모든 비용을 초과하도록하십시오.
e-tailing 초기에는 온라인으로 무엇이든 주문하는 것이 판매자와 구매자 모두에게 끔찍한 경험이었습니다. 가구의 약 3 분의 1만이 컴퓨터를 가지고 있었고 느 렸습니다. 더 적은 수의 가구에서 인터넷에 접속할 수있었습니다. 존재했던 웹 사이트는 그저 나빴습니다.
누군가를 설득하여 컴퓨터를 사용하고, 인터넷에 연결하고, 구매하려면 다른 곳에서는 얻을 수없는 것을 제공하는 것이 좋습니다. 이 경험은 온라인 구매의 초기 장벽을 극복 할 수 있도록 저렴한 가격, 무한한 선택, 완벽한 이행을 제공함으로써 충분한 가치를 창출해야했습니다.
웹 액세스가 더 쉬워지면서도 질문은 계속 남아 있습니다. 사이트가 고객의 삶을 실질적인 방식으로 더 쉽게 또는 더 좋게 만드는가? 그렇다면 그들은 아마도 당신에게서 거의 모든 것을 살 것입니다. 아마존의 경우 거의 정확히 일어난 일입니다.
5. 경쟁자가 아닌 고객을 두려워하십시오.
경쟁자들을 두려워하지 마십시오. 그들은 결코 우리에게 돈을 보내지 않을 것이기 때문입니다. Bezos는 한때 그의 팀에 말했습니다. '돈이있는 사람들이기 때문에 고객을 두려워하십시오.' 즉, 정말로 중요한 부분에 걱정을 집중하십시오.
6 장기에 집중하십시오.
1997 년 아마존은 여전히 비교적 작은 회사였습니다. 약 150 만 명의 고객에게 서비스를 제공했습니다. 그해 베조스의 주주 서한은 월스트리트에 분기 별 수익에 관심이 없다는 신호를 보냈습니다. 이는 회사가 수년간 기꺼이 보여줄 특성입니다.
베조스는``우리는 성공의 근본적인 척도가 우리가 장기적으로 창출하는 주주 가치라고 믿습니다. '이 가치는 우리의 현재 시장 리더십 위치를 확장하고 공고히하는 우리 능력의 직접적인 결과가 될 것입니다.'
Prime이 좋은 예입니다. 2005 년에 출시되었을 때 연간 $ 79이며 무료 2 일 배송을 제공했습니다. Bezos는 나중에 다음과 같이 썼습니다. '우리는 Prime이 회원이 아닌 것에 대해 무책임한 가치가 있기를 바랍니다.'
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비교적 저렴한 가격으로 모든 회원을 확보하는 것은 비용이 많이 듭니다. 그렇게 많은 돈을 기꺼이 지불하려는 사람들은 물건을 많이 구입 한 단골 고객 일 가능성이 높기 때문에 배송비가 멤버십 가격을 빠르게 초과 할 수 있습니다. 그게 요점이었습니다. 단기간에 돈을 잃는다는 것을 의미하더라도 매출의 도약은 더 큰 계획에 도움이 될 것입니다. 그리고 그들은했습니다. 오랫동안 아마존은 거의 모든 것을 비즈니스에 재투자하여 이익보다 성장을 선호했습니다. 월스트리트는 불평했다. 베조스는 상관하지 않았습니다.
7. 플라이휠을 공급합니다.
책은 항상 시작에 불과했습니다. 더 많은 고객을 유치하기 위해 Bezos는 저렴한 가격과 훌륭한 고객 서비스로 다양한 제품을 선택할 계획이었습니다. 고객 수를 늘리면 타사 판매자를 플랫폼으로 끌어 들이고 제품 선택을 늘려 더 많은 고객을 끌어들일 수 있습니다. 아마존이 판매하는 제품이 많을수록 프로세스와 시스템이 더 효율적이되었습니다. 판매량이 많을수록 공급 업체로부터 더 좋은 가격을 얻을 수 있으며, 낮은 비용을 성장에 더 많이 투자 할 수 있습니다. 아마존은 플라이휠을 발명하지 않았으며 월마트도이를 운영 원리로 사용했지만 베조스 앤 컴퍼니는 확실히 더 빠르게 회전 시켰습니다.
8. 강도를 위해 고용하십시오.
선교사 나 용병을 원하십니까? 그게 질문입니다. '훌륭한 사람들을 어떻게 고용하고 그들이 떠나지 못하게하나요?' 베조스가 묻는다. '먼저 그들에게 진정한 목적이 있고 의미가있는 위대한 사명을 부여함으로써.'
9. 문화를 보호하십시오.
아마존의 자상 한 기업 문화는 비밀이 아닙니다. 끝없는 시간, 잔인한 근무 조건, 사람들을 한계를 뛰어 넘는 환경에 대한 이야기가 있습니다. '저와 함께 일한 거의 모든 사람들이 책상에서 우는 것을 보았습니다. 뉴욕 타임즈 2015 년 박람회를 위해. 동시에 Amazon은 세계에 막대한 영향을 미쳤던 제품과 서비스를 구축 한 재능있는 사람들을 지속적으로 유치하고 있습니다. 베조스는 2016 년 투자자들에게``우리는 우리의 접근 방식이 옳다고 주장하지 않으며, 우리의 접근 방식이라고 주장하지 않으며 지난 20 년 동안 같은 생각을 가진 많은 사람들을 모았습니다.
아마존의 강렬한 문화에 대해 비판 할 수있는 모든 비판에 대해 Bezos는 문화가 '사람과 사건에 의해 시간이 지남에 따라 천천히 만들어집니다. 과거 성공과 실패에 대한 이야기가 회사 지식의 깊은 부분이되었습니다. . ' 중요한 것은 그 역사를 인식하고 조심스럽게 지키는 것입니다.
10. 어떤 종류의 결정을 내리고 있는지 아십시오.
아마존은 결정을 내리는 데 필요한 사항을 두 가지 유형으로 나눕니다. '돌이킬 수없고 매우 중요한 결정이 있습니다. 우리는 그들을 일방 통행 문 또는 유형 2 결정이라고 부릅니다. 'Bezos는 발명 및 방황 , 그의 저서 모음.
Bezos는 자신의 역할을 '최고 감속 책임자'라고 설명했으며 Type 2의 경우 결정이 매우 중요하고 일단 결정되면 되돌릴 수 없기 때문에 항상 더 많은 정보를 찾습니다. 대부분의 결정은 양방향 문 또는 유형 1 결정이라고 Bezos는 말합니다. 이는 덜 중요합니다. 잘못된 선택을하면 다시 돌아갈 수 있습니다. 문제는 두 가지를 혼동하고 유형 1 결정을 내리는 데 너무 오래 걸린다는 것입니다.
'단방향 문인가요, 양방향 문인가요?' 베조스가 묻는다. '양방향 문이라면 소규모 팀이나 높은 판단력을 가진 개인과 함께 결정을 내리십시오. 결정하십시오. ' 두 가지 유형의 결정을 혼동하는 것은 모든 기업가가 피해야하는 것입니다.
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11. 비평가의 말을 잘 들어라.
선교 사업을하는 사람들은 비판을 기대합니다. '오해를 당할 여유가 없다면 새롭거나 혁신적인 일을하지 마십시오.'라고 Bezos는 말합니다. 그는 또한 비판 처리에 대한 통찰력을 제공합니다. '먼저, 거울을보고 당신의 비평가가 옳은지 결정하십시오.'라고 Bezos는 말합니다. '그들이 옳다면 변화하라.'
때때로 아마존은 그렇습니다. 창고 임금에 대해 검증 된이 회사는 2018 년에 시간당 $ 15의 최저 임금을 책정했습니다. 더 작은 예 : 2009 년 아마존은 조지 오웰의 사본을 불법 배포했습니다. 1984 년 . 이 문제에 대한 알림을 받으면 회사는 사용자의 Kindles에서 복사본을 원격으로 삭제했습니다. Amazon은 결국 고객에게 책의 새 사본 ($ 30)과 함께 미화를 제공함으로써 올바르게 만들었습니다. '이전에 불법 판매 된 사본을 처리 한 방식에 대해 사과드립니다. 1984 년 그리고 Kindle에 관한 다른 소설들 '이라고 Bezos는 고객들에게 말했다. 문제에 대한 '우리의'해결책 '은 어리 석고 생각이없고 고통스럽게 우리 원칙과 일치하지 않았습니다. 그것은 전적으로 자해이며 우리가받은 비판을받을 자격이 있습니다. '
