저는 문화 기반 조직 변환에 대한 일련의 기사를 작성했습니다. 이 주제에 대한 제 철학의 대부분은 해군 SEAL로서의 전장과 기업가로서의 중역에서 배운 것에서 파생되었습니다. 변환 모델에는 세 단계가 있으며 각 단계에는 여러 구성 요소가 있습니다. 변화 문화 구축, 변화 전 준비, 변화 투쟁 승리 .
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기업이 변화에 대한 준비가 잘되고 높은 수준의 신뢰와 책임이 조직 문화의 구조에 엮여지면 변화 전투에 대한 준비를 시작할 수 있습니다. 행동과 사고 방식은 적응해야하며 공격 계획을 개발하고 전달해야합니다. 변화 싸움에서 승리하는 첫 번째 단계는 팀의 역량을 강화하고 모든 수준에서 최대한 많은 참여를 유도하는 것입니다.
이 기사의 제목에 대해 생각하면서 처음에는 '권한 부여'라는 변덕스러운 용어를 사용하는 것에 대해 의구심이있었습니다. 나는 일반적으로 남용되는 비즈니스 유행어를 멀리하려고 노력하지만, 오늘날의 끊임없이 변화하고 복잡한 비즈니스 환경에서 더 많은 사람들에게 조직 변화를 주도 할 수있는 더 많은 힘을주는 것이 성공에 해당한다고 생각합니다. 팀에 영감을주는 것도 한 가지이지만 신체적, 심리적으로 그들에게 변화 과정에 참여할 수있는 더 많은 자율성을 부여하는 것이 중요합니다.
내 회사 내 경험, 내가 상담 한 회사 및 내가 본 모든 사례 연구는 포용에 대한 집중 부족이 혁신 노력이 실패하는 핵심 이유 중 하나라는 사실을 지적합니다.
전장에서 임무 성공은 최전선 부대부터 정상까지 모든 사람의 참여에 달려 있습니다. 비즈니스 성공, 특히 변화의시기에도 마찬가지입니다.
따라서 이러한 함정을 피하고 직원들이 소유권을 갖고 긍정적이고 지속적인 조직 변화에 영향을 미칠 수 있도록 더 나은 권한을 부여하는 방법에 대해 이야기합시다.
1. 강력한 변화 비전 전달.
지난주 기사에서 저는 강력한 변화 비전을 전달하기위한 6 가지 원칙에 대해 썼습니다. 의사 소통을 위해 여러 채널을 사용하고 회사가 말하고 행동하는 모든 것에 비전을 반복적으로 엮는 방법을 찾는 것처럼 단순하고 진실성을 유지하는 것이 중요합니다. 변화 이니셔티브를 이끄는 혁신 태스크 포스는 또한이 새로운 비전에 일관되고 일치하도록 행동을 변경해야합니다.
Navy SEAL 문화의 가장 강력한 요소 중 하나는 간단합니다. 목적 의식을 공유하고 임무에 대한 완전한 조정을하는 것입니다. 우리는 그곳에가는 방법에 항상 동의합니까? 아니요. 그것은 또한 우리 문화의 또 다른 강점입니다. 우리는 모든 사람이 목소리를 가질 수 있도록 허용하고 위에서 아래로 투명한 의사 소통을 장려합니다. 팀이 조율되고 임무에 매입되면 믿음이 바뀝니다. 새로운 신념은 새로운 행동으로 이어지고 그러한 행동은 원하는 결과로 이어집니다.
2. 시스템과 구조를 비전에 맞추기.
이것은 종종 까다로울 수있는 곳입니다. 나는 많은 회사들이 프로세스의이 부분에 도달하기 위해 꽤 잘하는 것을 보았습니다. 새로운 시스템, 프로세스 및 구조가 변화에 대한 궁극적 인 비전을 달성하는 것과 일치하지 않을 때만 부족합니다.
이것은 무엇을 의미합니까? 진보적 인 HVAC 회사가 성장과 함께 폭발적으로 성장하고 향후 5 년 동안 조직을 전국적으로 확장한다고 가정 해 보겠습니다. 변화 비전의 가장 중요한 부분 중 하나는 고객 서비스의 리더로 간주되는 것입니다. 그래서 그들은 고객 우선 비전 계획을 개발합니다. 그들은이 계획을 실행하기 시작하지만 중간 쯤 멈춰서 그 이유를 아무도 모르는 것 같습니다. 리더십 팀은 문제를 신속하게 발견하는 일부 컨설턴트를 데려옵니다. 이 회사는 스타트 업 시절에 배치 한 많은 구조를 여전히 활용하고 있습니다. HR 시스템 및 보상 모델은 고객 우선 행동에 대한 보상과 거의 관련이 없습니다. 정기적 인 고객 피드백을위한 원활한 시스템이 없습니다. 내가 이것으로 어디로 가는지 알 수 있습니다. 조직 전환 과정에서 구조는 비전에 맞게 변경되어야하는 경우가 가장 많습니다.
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3. 새로운 시스템 및 구조에 대한 교육 제공.
불행히도,이 주제에 대한 나의 지식의 대부분은 내가 부족하거나 완전히 틀렸던 때에 서 비롯됩니다. 따라서 생명입니다. 우리는 좀 더 효율적으로되고, 재무 데이터에 대해 더 깊이 이해하고, 더 나은 품질을 제공하고, 빠르게 변화하는 산업에서 경쟁력을 유지하기 위해 새로운 시스템을 구현하기 위해 상당히 급진적 인 변화를 통해 이전 회사 중 하나를 취해 왔습니다. 필요한 요구 사항 중 하나는 새로운 프로젝트 관리 시스템이었습니다. 그러나 우리는 신뢰할 수있는 Toyota 만 필요했을 때 Ferrari를 선택하게되었고 충분한 교육을 제공하지 않았고 시작부터 올바른 피드백을 수집하지 않았습니다.
비전에 맞는 새로운 시스템과 프로세스를 도입하려면 교육이 필요합니다. 많은 회사에서는 시간과 예산이 부족하다고 생각합니다. 그러나 적시에 적절한 교육에 투자하지 않으면 실제 비용은 얼마입니까? 교육에 투자 할 선견지명이있는 회사는 교육이 몇 가지 기술적 기술에만 초점을 맞추고 직원들에게 다르게 생각하고 새로운 행동 기술을 개발하도록 교육하지 않기 때문에 부족합니다.
4. 변경 방지 에이전트를 처리합니다.
오랜 시간 동안 강력한 사람들이 있다는 것은 변화를 시도하는 동안 긍정적 인 의미와 부정적인 의미를 모두 가질 수 있습니다. 그들이 사 들여서 주변 사람들에게 변화를 전파한다면 당신은 가도 좋습니다. 그 반대도 치명적인 영향을 미칠 수 있습니다. 때로는 매우 똑똑하고 유능한 직원조차도 단순히 환경의 산물입니다. 그러나 변화 할 때가되면 그들은 그것에 저항하거나 심지어 격렬하게 반대합니다. 그리고 매우 목소리로 그렇게하십시오.
최선의 행동은 투명한 의사 소통이라는 것을 알았습니다. 먼저 몇 가지를 수행하는 피드백을 받고 싶습니다. 첫째, 그들은 새로운 비전에 대한 신뢰를 구축하는 그들의 목소리가 들리고 있다고 느낍니다. 둘째, 그들은 새로운 비전과 관련하여 매우 좋은 아이디어를 가질 수 있습니다. 모든 것이 변할 필요는 없습니다. 예전의 중지, 시작, 계속 모델입니다. 셋째, 비전에 대한 '이유'를보다 개인적인 차원에서 설명 할 수있는 기회를 제공합니다. 이 시점에서 그들은 승선하여 빛을 보거나, 승선하는 척하고 취해지는 조치에 조용히 반대하거나, 새로운 계획에 계속해서 외부 적으로 반대합니다. 첫 번째 옵션이 아닌 경우 제거해야합니다. 그들이 오랫동안 있었다면 쉬운 일이 아닙니다. 정치적, 개인적 의미가있을 것입니다. 그러나 왕관을 쓴 머리는 무겁습니다.
5. 실제로 특정 프로젝트에 대한 팀 소유권 부여 .
이것이 '권한 부여'라는 용어가 너무 자주 사용되는 이유입니다. 팀이 조치를 취하고 변경 임무의 일부를 소유 할 수있는 권한을 부여 받았다는 말을 듣다가 미세하게 관리되어 죽음에 이르게되면 참여가 빠르게 느려질 것입니다. 여기에서 리더는보다 적응력있는 사고 방식을 채택하고 팀이 책임감 있고 소유권을 갖도록 고무해야합니다.
모레나 바카린 생년월일
전장 사령관의 의도 (비전 변경)가 명확하고 정기적으로 표현되는 한 책임있는 최전선 지도자에게 더 많은 자율성을 부여 할 수 있습니다. 적절한 '차선 표시 자'를 사용하면 주어진 구조 내에서 혁신 할 수 있으며 허용되어야합니다. 실수할까요? 확실한. 그러나 진정한 자율성은 명령 및 제어 리더십 메커니즘 내에서 실제로 벗어날 수 없습니다.
진정으로 권한을 부여받은 직원이 있다면 변화와의 싸움에서 승리 할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 이 단계의 마지막 원칙에는 규율과 탄력성을 심어 주면서 두려움과 피로를 관리하는 것이 포함됩니다. 더 올 것입니다!
