직원 성과 평가

직원 성과 평가는 종종 서면 및 구두 요소를 결합하는 프로세스로, 경영진은 필요에 따라 활동을 개선하거나 방향을 전환하는 단계를 포함하여 직원 직무 성과에 대한 피드백을 평가하고 제공합니다. 성과를 문서화하면 급여 인상 및 승진의 기초가됩니다. 평가는 또한 직원이 성과를 향상시킬 수 있도록 도와주고 잘 수행 한 일에 대해 보상을 받거나 인정받을 수있는 수단으로 중요합니다. 또한 기업이 비즈니스 동향에 따라 책임을 명확히하고 구체화 할 수있는 시작점을 제공하고, 경영진과 직원 간의 명확한 의사 소통 라인을 제공하고, 잠재적으로 비참한 비즈니스 관행에 대한 재검토를 촉진 할 수있는 시작점을 제공하는 다양한 기능을 제공 할 수 있습니다. 그러나 Joel Myers는 멤피스 비즈니스 저널 '많은 조직에서 성과 평가는 경영진이 누군가를 해고 할 사례를 구축 할 때만 발생합니다. 결과가 성능 평가 세션에 대한 상호 공포라는 것은 당연합니다. 가능하다면 피해야 할 일입니다. 이것은 사람들을 관리하고 동기를 부여하는 방법이 아닙니다. 성과 평가는 직원에게는 개발 경험이고 관리자에게는 '가르치는 순간'이되어야합니다. '

성능 평가 및 개발

기간 동안 성과 평가 대부분의 중소기업 소유자에게 의미가 있으므로 평가 시스템의 목표를 고려하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 다음과 같습니다.

회사의 생산성 향상을 위해
승진, 직업 변경 및 해고에 관한 정보에 입각 한 인사 결정을 내리기 위해
업무 수행에 필요한 사항 (업무의 목표 및 책임) 식별
이러한 목표에 대한 직원의 성과를 평가하려면

개선 할 특정 영역의 이름을 지정하고, 이러한 영역을 개선하기위한 계획을 개발하고, 피드백 및 지원을 통해 직원의 개선 노력을 지원하고, 직원의 성과 개선에 대한 직원의 참여와 헌신을 보장함으로써 직원의 성과를 개선하기 위해 노력합니다.

이러한 모든 목표는 고용주가 궁극적 인 목적이 모든 당사자의 개선 인 대화로 성과 평가 프로세스를 확립하려고 노력한다면 더 쉽게 실현 될 수 있습니다. 이 프레임 워크를 만들고 유지하기 위해 고용주는 근로자에게 자신의 가치를 알리고, 업적에 대해 칭찬하고, 공정하고 정직한 피드백에 대한 기록을 수립하고, 모든 직원을 일관되게 대우하고, 근로자에게 자신의 통찰력을 조사해야합니다. 회사의 프로세스 및 운영.

직원이 거의 없거나 직원을 평가하기 시작한 중소기업은 인쇄 된 양식이나 소프트웨어로 구성된 사전 패키지 평가 시스템을 사용할 수 있습니다. 소프트웨어 패키지는 회사의 기존 평가 방법을 사용하거나 효과적인 의사 소통, 적시성 및 요청 된 작업 수행 능력과 같은 성공적인 직원의 작업 습관을 설명하는 속성 목록에서 요소를 선택하여 사용자 정의 할 수 있습니다. 그러나 결국 많은 기업들은 비즈니스 고유의 목표와 문화에 비추어 직원의 성과를 정확하게 반영하기 위해 자체 평가 양식과 시스템을 개발하기로 선택합니다. 중소기업을위한 평가 시스템을 개발할 때 기업가는 다음 사항을 고려해야합니다.

직원 규모
대체 근무 일정에있는 직원
회사의 목표와 목표 달성에 도움이되는 원하는 직원 행동
성과 / 작업 측정
급여 인상 및 승진
평가 시스템 및 개인 성과의 커뮤니케이션
성과 계획

직원의 규모

직원이 거의없는 소규모 기업은 직원에게 비공식적 인 접근 방식을 선택할 수 있습니다. 여기에는 6 개월마다 또는 1 년에 한 번 각 직원과 회의를하고 지난 토론 이후 개인의 업무 성과 및 진행 상황을 논의하는 것이 포함됩니다. 피드백은 표준 평가 양식을 개발하거나 사용하지 않고 구두로 제공 할 수 있지만 대부분의 경우 법률 전문가는 고용주에게 더 많은 법적 보호를 제공하기 위해 서면 기록을 유지하도록 조언합니다. 회사가 직원을 늘릴 때 내부 또는 외부에서 개발 된 서면 평가 양식을 사용하는보다 공식적인 시스템을 항상 사용해야하며 평가 결과는 급여 인상 또는 보너스와 연결되어야합니다. 평가가 구두로 제공 되든 서면으로 제공 되든 중소기업 소유주는 직원이 업무 성과를 개선 할 수 있도록 정기적으로 일관된 피드백을 제공해야합니다.

대체 작업 일정

재택 근무, 시간제 근무, 직업 공유 등 대체 근무 일정을 수행하는 직원은 공정한 평가를 받기 위해 정규 정규직 직원과 다른 방식으로 성과를 평가해야 할 가능성이 높습니다. 대체 작업 일정은 작업을 수행하기 위해 다른 의무를 요구할 수 있으며 이러한 새로운 책임은 평가에 포함되어야합니다. 소기업 소유주는 또한 이러한 직원이 평가 및 승진과 관련하여 공정한 대우를 받도록주의해야합니다.

회사 목표 및 원하는 성과

특히 소규모 회사에서 직원의 성과는 회사의 목표 달성 능력에 필수적인 요소입니다. 1 인 비즈니스에서 목표 설정 및 달성은 말을 행동으로 바꾸는 문제이지만, 더 큰 회사에서 비즈니스를 목표를 향해 이동한다는 것은 고용주가 성공에서 각 개인의 역할을 파악하고 그 역할을 전달해야 함을 의미합니다. 그 또는 그녀에게 보상하거나 그들의 성과를 수정합니다. 또한 평가에는 개인의 성과뿐만 아니라 협업 능력과 팀워크 감각과 같은 요소가 포함되어야 함을 의미합니다.

성과 측정 / 평가

작업 및 속성 목록이 개발되면 중소기업 소유자 또는 관리자는 이러한 작업에 대한 직원의 성과를 측정하는 방법을 결정해야합니다. 측정은 평가에 또 다른 객관적인 요소를 제공합니다. 이상적으로는 개별 직원, 그룹 또는 회사 전체에 관계없이 이전 성과에 대해 측정이 수행됩니다. 회사가 평가 시스템을 개발 중이거나 측정 할 기준 성과가없는 경우 비즈니스 요구 사항 또는 경쟁 업체의 유사한 성과를 기반으로 현실적인 목표를 개발해야합니다.

급여 인상 및 승진

평가 시스템을 개발할 때 소기업 소유주는 평가와 급여 인상 또는 승진 간의 연관성을 고려해야합니다. 개발 / 개선 목적에 대한 성과 피드백은 구두로 제공 될 수 있지만 개인의 업무 성과에 대한 서면 요약은 급여 인상 또는 승진 (또는 강등 또는 해고)과 함께 제공되어야합니다. 따라서 관리자 또는 중소기업 소유자가 정기적으로 직원의 업무 성과를 문서화하는 것이 중요합니다.

임금 인상 방법은 평가에도 영향을 미칩니다. 소규모 기업이 성과 기반 인상을 사용하는 경우 평가 양식에는 특정 작업에 대한 직원의 등급이 포함됩니다. 기술 기반 급여를 사용하는 경우 평가에는 습득 한 기술과 역량 수준이 나열됩니다. 그룹 또는 회사 성과를 고려한 평가 및 그에 따른 급여 인상에는 이러한 목표에 대한 개인의 기여도가 포함되어야합니다.

시스템 통신

성과 평가 시스템은 직원이 적절히 전달하고 이해 한 경우에만 효과적입니다. 회사에 대한 평가 시스템을 고안 할 때 기업가는 개발에 직원을 참여시키는 것을 고려할 수 있습니다. 지지자들은 이것이 계획에 대한 동의와 이해를 촉진하고 평가가 회사의 모든 작업을 고려하도록 보장한다고 주장합니다. 중소기업 소유주가 직원을 참여시킬 수없는 경우, 그녀는 각 직원 또는 관리자와 함께 시스템을 살펴보고 관리자가 동일한 작업을 수행하도록하여 피드백을 요청하고 필요에 따라 조정해야합니다.

성과 및 계획 전달

평가 시스템의 일부는 성과 평가의 실제 의사 소통입니다. 이 평가는 작성 될 수 있지만 항상 구두로도 제공되어야합니다. 이는 직원이 평가에 대해 가질 수있는 질문에 답할 수있는 기회를 제공 할뿐만 아니라 간단한 평가에 대한 컨텍스트 또는 추가 세부 정보를 제공 할 수 있습니다. 마지막으로, 직원과 기업가 또는 관리자는 다음 검토 기간 동안 성과를 개선하고 합의 된 목표에 도달하기위한 계획을 개발하기 위해 다시 만날 계획을 세워야합니다. 이 계획 세션은 회사 및 / 또는 그룹 목표를 검토 기간 동안 개인의 작업 및 목표와 관련시키고 다음 예정된 검토를위한 기초를 제공해야합니다.

평가 유형 및 평가 조건

전통적인

전통적인 평가에서 관리자는 직원과 함께 앉아 이전 성과 기간 (일반적으로 1 년)에 대한 성과를 논의합니다. 토론은 직무 설명에 명시된대로 직원의 능력과 작업 수행에 대한 관리자의 관찰을 기반으로합니다. 성과가 등급이 매겨지며 등급은 급여 비율 인상과 관련이 있습니다. 그러나 David Antonioni는 보상 및 혜택 , '전통적인 공로 상승 과정은 저소득층에게도 생활비를 자동으로 증가시켜 지각 된 불평등을 야기한다'¦. 또한 대부분의 전통적인 성과 평가 양식은 너무 많은 등급 범주를 사용하고 강제 배포 형식을 사용하여 등급을 배포합니다. ' Antonioni는 대부분의 관리자가 최고 직원과 최악의 직원을 평가할 수 있고 나머지는 그 사이에있는 것으로 평가 양식에 세 가지 등급 범주 (뛰어난, 완전히 유능한, 불만족) 만 사용한다고 제안합니다.

자기 평가

다소 자명 한, 자기 평가는 성과 평가 프로세스에서 직원이 자신의 성과 또는 실패를 평가하고 개발 목표의 자체 관리를 촉진하여 자신의 성과에 대한 책임을 지도록 권장하는 데 사용됩니다. 또한 직원이 이러한 사항을 관리자와 논의 할 수 있도록 준비합니다. 다른 평가 프로세스와 함께 또는 일부로 사용할 수 있지만 관리자의 직원 성과 평가를 대체하지는 않습니다.

직원 주도 검토

직원 주도 검토 시스템에서 직원은 관리자에게 검토를 요청할 수 있음을 알립니다. 이러한 유형의 주문형 평가는 기존 검토 프로세스를 대체하기위한 것이 아닙니다. 오히려 노동자들 사이에서 자기 관리 태도를 고취시키는 데 사용할 수 있습니다. 이러한 유형의 검토 프로세스를 고수하는 사람들은 직원과 관리자 간의 정기적 인 의사 소통을 장려한다고 주장합니다. 그러나 비방하는 사람들은 이것이 직원의 주도권에 의존하기 때문에 조용하고 은퇴 한 성격 또는 자신감 문제가있는 일부 근로자에게는 이상적인 대안이 아니라는 점에 주목합니다.

360도 피드백

성과 평가 과정에서 360도 피드백은 관리자, 직원이 상호 작용하는 여러 사람 또는 부서 (동료 평가), 외부 고객 및 직원 자신이 제공하는 직원의 성과에 대한 피드백을 의미합니다. 이러한 유형의 피드백에는 관리 성과에 대한 직원 생성 피드백 (상향 평가라고도 함)이 포함됩니다. 회사의 규모가 커짐에 따라 중소기업 소유자는 직원을 평가하기 위해 360도 피드백을 사용하는 것을 고려해야합니다. 10 명으로 구성된 비즈니스의 의사 소통은 100 명으로 구성된 회사의 의사 소통과 크게 다르며 360도 피드백을 통해 가장 밀접하게 일하는 사람들이 직원의 성과를 관찰 할 수 있습니다. 소기업 소유주 또는 관리자는 성과 검토에 피드백을 포함하거나 개발 목적으로 비공식적으로 제공하도록 선택할 수 있습니다.

법적인 문제

성과 평가 결과는 승진, 해고, 급여 인상 또는 직업 변경을 지원하는 데 자주 사용되기 때문에 직원 차별 소송에서 매우 면밀히 검토됩니다. 직원에게 평가에 대한 서면 요약을 제공하는 것 외에도 중소기업 소유자는 전체 시스템과 관련하여 다음 사항을 확인하는 것이 좋습니다.