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인적 자원 관리

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인적 자원 관리 (HRM)는 조직 내 사람들의 관리를 위해 고안된 공식 시스템을 설명하는 데 사용되는 용어입니다. 인적 자원 관리자의 책임은 직원 배치, 직원 보상 및 복리 후생, 작업 정의 / 설계의 세 가지 주요 영역으로 나뉩니다. 본질적으로 HRM의 목적은 직원의 효율성을 최적화하여 조직의 생산성을 극대화하는 것입니다. 이 의무는 비즈니스 세계에서 끊임없이 증가하는 변화 속도에도 불구하고 근본적인 방식으로 변경되지 않을 것입니다. Edward L. Gubman이 비즈니스 전략 저널 , '인적 자원의 기본 임무는 항상 인재를 획득, 개발 및 유지하는 것입니다. 인력을 비즈니스에 맞추십시오. 비즈니스에 훌륭한 공헌자가 되십시오. 이 세 가지 도전은 결코 변하지 않을 것입니다. '

꽤 최근까지 조직의 인사 부서는 종종 인용되는 것을 합법적으로 보충하고 영양을 공급하는 것이 조직의 가장 큰 자원 인 노동력 임에도 불구하고 기업 계층의 하위 단계에 맡겨졌습니다. 그러나 최근 몇 년 동안 회사의 전반적인 건강에 대한 인적 자원 관리의 중요성에 대한 인식이 크게 증가했습니다. HRM의 중요성에 대한 이러한 인식은 소기업으로 확장됩니다. 왜냐하면 그들은 일반적으로 대규모 조직과 동일한 인적 자원 요구 사항을 가지고 있지 않지만 비즈니스 건강에 결정적인 영향을 미칠 수있는 인사 관리 문제에 직면하기 때문입니다. Irving Burstiner가 언급했듯이 중소기업 핸드북 , '적합한 사람을 고용하고 잘 훈련시키는 것은 종종 생계 수단을 긁어내는 것과 꾸준한 사업 성장의 차이를 의미 할 수 있습니다 .'¦. 인사 문제는 중소기업과 대기업을 구분하지 않습니다. 규모에 관계없이 모든 비즈니스에서 찾을 수 있습니다. '

인적 자원 관리의 원칙

비즈니스 컨설턴트는 현대적인 인적 자원 관리가 몇 가지 최우선 원칙에 따라 진행된다는 점에 주목합니다. 아마도 가장 중요한 원칙은 인적 자원이 조직의 가장 중요한 자산이라는 단순한 인식 일 것입니다. 이 자원을 효과적으로 관리하지 않고서는 비즈니스가 성공할 수 없습니다. 마이클 암스트롱이 그의 저서에 명시한 또 다른 중요한 원칙 인적 자원 관리 핸드북 , '기업의 인사 정책 및 절차가 기업 목표 및 전략 계획의 달성과 밀접하게 연결되어 있고 주요 기여를하는 경우 비즈니스 성공이 달성 될 가능성이 가장 높습니다.' 범위가 유사한 세 번째 기본 원칙은 인재와 욕구가 회사의 운영 요구 및 미래 목표와 호환되는 직원을 찾고, 확보하고, 안내하고, 개발하는 것이 HR의 책임이라는 것입니다. 기업 문화를 형성하는 다른 HRM 요소 (회사 전반에 걸친 통합 및 협력 장려, 정량적 성과 측정 도입 또는 기타 조치 수행 등)도 일반적으로 비즈니스 성공의 핵심 구성 요소로 언급됩니다. 암스트롱에 따르면 HRM은 '조직의 인적 자원 확보, 동기 부여, 개발 및 관리에 대한 전략적 접근 방식입니다. 적절한 기업 문화를 형성하고 기업의 핵심 가치를 반영하고 지원하며 성공을 보장하는 프로그램을 도입하는 데 전념합니다. '

인적 자원 관리의 위치와 구조

인적 자원 부서의 책임은 개인, 조직 및 경력의 세 영역으로 나눌 수 있습니다. 개별 관리는 직원이 자신의 강점과 약점을 식별하도록 돕는 것을 수반합니다. 단점을 수정하십시오. 기업에 최선을 다합니다. 이러한 임무는 성능 검토, 교육 및 테스트와 같은 다양한 활동을 통해 수행됩니다. 한편, 조직 개발은 대규모 비즈니스 전략의 일부로 인적 (및 기타) 리소스를 극대화하는 성공적인 시스템을 육성하는 데 중점을 둡니다. 이 중요한 의무에는 조직이 외부 및 내부 영향의 진화에 대응할 수 있도록하는 변경 프로그램의 생성 및 유지 관리도 포함됩니다. 마지막으로 경력 개발을 관리하는 책임이 있습니다. 이를 위해서는 조직 내에서 가장 적합한 직업과 경력 경로를 가진 개인을 매칭해야합니다.

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인적 자원 관리 기능은 조직의 이론적 중심 근처에 이상적으로 위치하며 비즈니스의 모든 영역에 액세스 할 수 있습니다. HRM 부서 또는 관리자는 모든 수준에서 근로자의 생산성과 개발을 관리하는 책임이 있으므로 인적 자원 담당자는 주요 의사 결정권자에 액세스하고 지원을 받아야합니다. 또한 HRM 부서는 회사의 모든 영역과 효과적으로 소통 할 수있는 위치에 있어야합니다.

HRM 구조는 서비스를 제공하는 조직의 유형, 규모 및 관리 철학에 따라 비즈니스마다 크게 다릅니다. 그러나 대부분의 조직은 도움을받을 수있는 사람들을 중심으로 HRM 기능을 구성합니다. 이들은 중앙 위치에서 채용, 관리 및 기타 업무를 수행합니다. 영업, 엔지니어링, 마케팅 또는 임원 교육과 같은 전문 분야의 직원을 교육하고 개발하려면 부서별로 다른 직원 개발 그룹이 필요합니다. 대조적으로 일부 HRM 부서는 완전히 독립적이며 순전히 기능별로 구성됩니다. 예를 들어 동일한 교육 부서가 조직의 모든 부서에 서비스를 제공합니다.

그러나 최근 몇 년 동안 관찰자들은 인적 자원 구조와 직위를 근본적으로 재평가하려는 결정적인 추세를 인용했습니다. '비즈니스 조건 변화, 조직 구조 변화 및 리더십 변화의 연속으로 인적 자원 부서는 거의 하룻밤 사이에 자신의 역할과 기능에 대한 관점을 변경해야했습니다.'라고 John Johnston은 다음과 같이 썼습니다. 분기 별 사업 . '이전에는 기업들이 본사, 마케팅, 제조, 배송 등 중앙 집중화되고 구획화 된 기반으로 구조화되었습니다. 이제 그들은 분산화하고 운영을 통합하여 다기능 팀을 개발하려고합니다. 오늘날 고위 경영진은 HR이 기존의 구획화 된 '벙커'접근 방식을 넘어 더욱 통합되고 분산 된 지원 기능으로 이동하기를 기대합니다. ' 이러한 기대치의 변화를 감안할 때 Johnston은 '인적 자원의 점점 더 일반적인 추세는 HR 기능을 분산시키고 특정 라인 관리에 책임을 부여하는 것입니다. 이는 HR이 마케팅, 재무 및 운영 담당자와 마찬가지로 비즈니스 프로세스의 필수 부분으로 간주되고 포함될 가능성을 높입니다. 그러나 HR은 보상 및 채용 책임과 같은 전문 지식이 진정으로 필요한 분야에서 중앙 집중화 된 기능적 관계를 유지할 것입니다.

인적 자원 관리-; 주요 책임

인적 자원 관리는 개인과 그들이 운영하는 조직의 발전과 관련이 있습니다. 따라서 HRM은 개별 근로자의 인재 확보 및 개발뿐만 아니라 조직 발전을 위해 개별 근로자 간의 소통과 협력을 강화하는 프로그램을 시행하고 있습니다.

인적 자원 관리와 관련된 주요 책임에는 직무 분석 및 인력 배치, 인력 조직 및 활용, 인력 성과 측정 및 평가, 직원 보상 시스템 구현, 근로자 전문성 개발 및 인력 유지가 포함됩니다.

직업 분석 결정-; 종종 다른 회사 영역의 도움으로-; 다양한 고용 위치의 성격과 책임으로 구성됩니다. 여기에는 직위에서 적절하게 수행하는 데 필요한 기술 및 경험 결정, 직업 및 산업 동향 파악, 향후 고용 수준 및 기술 요구 사항에 대한 예상이 포함될 수 있습니다. Thomas S. Bateman과 Carl P. Zeithaml은 '직업 분석은 인력 채용 및 승진, 임금 설정, 교육 요구 사항 결정, 기타 중요한 HRM 결정을 내리는 데 사용되는 직업에 대한 유효한 정보를 제공하기 때문에 HRM 실행의 초석입니다. 에 관리 : 기능 및 전략 . 한편, 인력 배치는 조직 내부 (이전 및 승진을 통해) 및 조직 외부로의 인력 흐름을 관리하는 실제 프로세스입니다. 채용 프로세스의 채용 부분이 완료되면 채용 공고, 인터뷰, 참조 확인, 테스트 및 기타 도구를 통해 선택이 완료됩니다.

조직, 활용 및 유지 관리 회사의 인력의 또 다른 핵심 기능입니다. 여기에는 기업의 인적 자원을 최대한 활용하는 조직 프레임 워크를 설계하고 조직이 통일 된 방식으로 운영하는 데 도움이되는 커뮤니케이션 시스템을 구축하는 것이 포함됩니다. 이 영역의 다른 책임에는 안전 및 건강 및 근로자-관리 관계가 포함됩니다. 안전 및 건강과 관련된 인적 자원 유지 활동에는 일반적으로 직원을 작업장의 위험으로부터 보호하는 연방법을 준수해야합니다. 이러한 규정은 OSHA (Occupational Safety and Health Administration) 및 EPA (Environmental Protection Agency)를 포함한 여러 연방 기관과 근로자 보상, 직원 보호 및 기타 영역에서 법률을 시행하는 다양한 주 기관에서 전달합니다. . 노사 관계와 관련된 유지 관리 업무는 주로 다음을 수반합니다 : 노동 조합과의 협력; 절도 또는 성희롱과 같은 위법 행위와 관련된 고충 처리 그리고 직원들 간의 협력과 사명감 공유를위한 커뮤니케이션 시스템을 고안합니다.

성과 평가 직원의 업무 성과를 평가하고 성과의 긍정적 측면과 부정적 측면 모두에 대해 직원에게 피드백을 제공하는 관행입니다. 성과 측정은 급여 인상, 승진 및 불만족스럽게 수행하는 근로자의 경우 해고를 결정하는 데 사용되는 기본 데이터이기 때문에 조직과 개인 모두에게 매우 중요합니다.

보상 시스템 일반적으로 HR 영역에서도 관리됩니다. 인적 자원 관리의 이러한 측면은 조직이 직원에게 과거의 성과에 대한 보상과 미래의 고성능에 대한 인센티브를 제공하는 메커니즘이기 때문에 매우 중요합니다. 또한 조직이 징계 조치를 통해 직원 내 문제를 해결하는 메커니즘이기도합니다. Gubman은 인력을 회사 목표에 맞추려면 '근로자에게 사업 계획의 소유권을 부여하는 고용 관계를 제공해야합니다.'라고 말했습니다.

직원 개발 및 교육 HR 직원의 또 다른 중요한 책임입니다. HR은 조직의 교육 요구 사항을 조사하고 이러한 요구 사항을 해결하도록 설계된 직원 개발 프로그램을 시작하고 평가할 책임이 있습니다. 이러한 교육 프로그램은 신입 사원을 회사에 적응시키기 위해 고안된 오리엔테이션 프로그램부터 근로자에게 새로운 소프트웨어 시스템을 익히기위한 야심 찬 교육 프로그램까지 다양합니다.

Gubman은 '적절한 인재를 조직에 도입 한 후 인적 자원에 대한 두 번째 전통적 과제는 인력을 비즈니스에 맞추는 것, 즉 비즈니스 계획을 실행할 인력의 역량을 지속적으로 구축하는 것입니다.'라고 썼습니다. 이는 성과 평가, 교육 및 기타 활동을 통해 수행됩니다. 성과 평가 영역에서 HRM 전문가는 균일 한 평가 표준을 고안하고, 검토 기술을 개발하고, 관리자가 평가를 관리하도록 교육 한 다음 성과 검토의 효과를 평가하고 후속 조치를 취해야합니다. 또한 평가 프로세스를 보상 및 인센티브 전략에 연결하고 연방 규정을 준수하도록 노력해야합니다.

한편 교육 및 개발 활동과 관련된 책임에는 교육 프로그램의 결정, 설계, 실행 및 분석이 포함됩니다. HRM 전문가는 학습 및 동기 부여의 기본 사항을 알고 있어야하며 개인은 물론 전체 조직에 도움이되는 교육 및 개발 프로그램을 신중하게 설계하고 모니터링해야합니다. 비즈니스 운영에서 이러한 측면의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. Roberts, Seldon 및 Roberts가 지적했듯이 인적 자원 관리 , '직원의 자질과 훈련과 교육을 통한 개발은 중소기업의 장기적 수익성을 결정 짓는 주요 요인'¦. 연구 결과에 따르면 소규모 기업이 근로자 교육 및 개발을 통해받는 특정 이점은 다음과 같습니다. 생산성 향상; 직원 이직률 감소; 효율성 증가로 재정적 이득; [그리고] 감독의 필요성이 감소했습니다. '

비즈니스 프로세스에 대한 의미있는 기여 적극적인 인적 자원 관리 관행의 범위 내에서 점점 더 인식되고 있습니다. 물론 인적 자원 관리자는 예를 들어 직원 행동에 대한 지침을 배포하고 모니터링하거나 조직이 근로자 관련 규제 지침을 준수하도록 보장함으로써 특정 측면에서 전체 비즈니스 프로세스에 항상 기여해 왔습니다. 이제 점점 더 많은 비즈니스에서 인사 관리자를 다른 비즈니스 프로세스에 통합하고 있습니다. 과거에는 인적 자원 관리자가 비용 / 혜택 정당화 및 기타 비즈니스 운영 측면에 대한 생각을 거의 구하지 않는 지원 역할을 맡았습니다. 그러나 Johnston이 언급했듯이 비즈니스 구조와 시장의 변화하는 특성으로 인해 비즈니스 소유자와 경영진이 운영의 인적 자원 측면에 더 많은 관심을 기울일 필요가 점점 더 커지고 있습니다. '한때 잘 정의되고 좁은 작업에 깔끔하게 배치 된 작업 설명은 광범위한 직무 설명 또는 역할 정의로 이어졌습니다. 어떤 경우에는 완전히 새로운 업무 관계가 발전했습니다. 재택 근무, 영구 시간제 역할 및 주요 비 전략적 기능을 아웃소싱하는 일이 점점 더 빈번 해지고 있습니다. ' 인적 자원 관리자가 많이 관여하는 이러한 모든 변화는 비즈니스 성과를 형성하는 데 중요한 요소입니다.

인적 자원 관리의 변화하는 분야

최근 몇 년 동안 여러 비즈니스 트렌드가 광범위한 HRM 분야에 상당한 영향을 미쳤습니다. 그중 가장 중요한 것은 신기술이었습니다. 특히 전자 통신 및 정보 보급 및 검색 분야에서 이러한 새로운 기술은 비즈니스 환경을 극적으로 변화 시켰습니다. 위성 통신, 컴퓨터 및 네트워킹 시스템, 팩스 및 기타 장치는 모두 기업이 서로 및 직원과 상호 작용하는 방식의 변화를 촉진했습니다. 예를 들어 재택 근무는 많은 근로자들에게 매우 인기있는 옵션이되었으며 HRM 전문가들은 새롭게 등장하는 직원들을위한 새로운 지침을 개발해야했습니다.

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조직 구조의 변화는 인적 자원 관리의 변화하는 얼굴에도 영향을 미쳤습니다. 미국 및 기타 국가의 제조 산업의 지속적인 침식과 해당 국가의 서비스 산업의 증가와 함께 많은 산업에서 노동 조합 대표의 감소와 함께 직장이 바뀌 었습니다 (사실이 두 가지 추세는 일반적으로 볼 수 있습니다 상호 연관 됨). 또한 조직 철학도 변화했습니다. 많은 기업들이 기존의 계층 적 조직 구조를 폐기하거나 조정하여보다 평평한 관리 구조를 선호합니다. HRM 전문가들은 이러한 책임 변화로 인해 직무 설명, 평가 시스템 및 기타 인사 관리 요소를 재평가 할 필요가 있다고 지적합니다.

세 번째 변화 요인은 시장 세계화를 가속화하는 것입니다. 이 현상은 고객과 직업 모두에 대한 경쟁을 증가시키는 역할을했습니다. 후자의 개발로 인해 일부 기업은 직원들에게 더 높은 성과를 요구하면서 보상을받을 수있었습니다. 최근 몇 년 동안 HRM의 본질을 변화시킨 다른 요인으로는 TQM (Total Quality Management)과 같은 새로운 관리 및 운영 이론, 빠르게 변화하는 인구 통계, 건강 보험 및 연방 및 주 고용 법률의 변경이 있습니다.

중소기업 및 인적 자원 관리

소기업의 인적 자원 관리 요구 사항은 대기업의 요구 사항과 크기 나 복잡성이 같지 않습니다. 그럼에도 불구하고 직원이 2 ~ 3 명 밖에없는 기업이라도 인사 관리 문제에 직면 해있다. 실제로 중소기업의 경우 직원 채용 및 관리와 관련하여 위험이 매우 높습니다. 게 으르거나 무능하거나 부정직 한 직원을 원하는 기업은 없습니다. 그러나 인력이 6 명인 소규모 기업은 수백 명 (또는 수천 명)의 인력을 보유한 회사보다 그러한 직원에 의해 훨씬 더 많은 피해를 입을 것입니다. 그럼에도 불구하고 '대부분의 중소기업 고용주는 채용 결정을 내리는 방법에 대한 공식적인 교육이 없습니다.' 인적 자원 : 중소기업 마스터 링 . '대부분은 소요되는 시간이나 관련 비용에 대한 실제 감각이 없습니다. 그들이 아는 것은 '좋은'영업 관리자, '좋은'비서, '좋은'용접공 등의 형태로 도움이 필요하다는 것입니다. 그리고 그들은 함께 일할 수 있고, 사업을 배우고 일을 할 시간을 기꺼이 할 사람이 필요하다는 것을 알고 있습니다. 간단하게 들리지만 그렇지 않습니다. '

신입 사원을 고용하기 전에 중소기업 소유주는 몇 가지 고려 사항을 고려해야합니다. 직원 급여 확대를 고려할 때 중소기업 소유주가 취해야하는 첫 번째 단계는 조직 자체의 상태를 정직하게 평가하는 것입니다. 현재 직원이 적절하게 활용되고 있습니까? 현재 생산 방법이 효과적입니까? 외부 계약자와의 계약 또는 기타 수단을 통해 비즈니스 요구를 충족 할 수 있습니까? 소유자로서 시간을 적절하게 보내고 있습니까? Rossiter가 언급했듯이 '모든 직원 변경은 조직 구조를 재고 할 수있는 기회로 간주되어야합니다.'

중소기업은 또한 장래 직원의 재능을 회사의 요구와 일치시켜야합니다. 이를 관리하려는 노력은 소기업 소유주가 직무를 정의하고 채용 프로세스에 적극적으로 참여하는 데 에너지를 투자한다면 훨씬 더 효과적인 방식으로 달성 될 수 있습니다. 그러나 인적 자원 관리 작업은 상세한 직무 설명을 작성하고 적합한 직원을 선택하는 것으로 끝나지 않습니다. 실제로 채용 과정은 중소기업 소유주에게 HRM의 시작을 의미합니다.

소기업 컨설턴트는 가장 겸손한 기업이라도 인적 자원 문제에 관한 정책을 구현하고 문서화 할 것을 강력히 촉구합니다. Burstiner는 '사업 운영의 처음 몇 년 동안 신생 인사 부서조차 감당할 수있는 소규모 기업은 거의 없습니다. 그럼에도 불구하고 대량의 인력 형태와 데이터는 일반적으로 처음부터 다소 빠르게 축적됩니다. 문제를 최소화하려면 가능한 한 빨리 특정 인사 정책을 수립해야합니다. 이는 채용 및 선발, 보상 계획 및 직원 복리 후생, 교육, 승진 및 해고 등 모든 영역에서 유용한 가이드가됩니다. ' 기업의 성격 (및 소유주 자신의 안전 지대)에 따라 소유주는 직원을이 작업에 참여시킬 수도 있습니다. 어쨌든 신중하게 고려 된 직원 핸드북이나 인사 매뉴얼은 중소기업 소유주와 직원이 동일한 페이지에 있는지 확인하는 데 매우 중요한 도구가 될 수 있습니다. 또한 서면 기록은 법적 영역에서 관리 또는 운영 절차가 의문을 제기하는 경우 소규모 비즈니스를 보호 할 수 있습니다.

일부 중소기업 소유자는 기업의 직원을 관리 할 때 교육 및 기타 개발 요구 사항도 고려해야합니다. 그러한 교육 보조제의 필요성은 극적으로 다양 할 수 있습니다. 예를 들어, 제과점 주인은 직원 교육에 많은 자원을 할애 할 필요가 없지만 상업 고객에게 전기 배선 서비스를 제공하는 회사는 생존력을 유지하기 위해 직원을위한 지속적인 교육 시스템을 구현해야 할 수 있습니다.

마지막으로 중소기업 소유주는 자신의 직원을 위해 생산적인 근무 분위기를 조성하고 유지해야합니다. 직원들이 공정한 대우를받는다고 느끼면 회사의 생산적인 자산이 될 가능성이 훨씬 더 높습니다. 개인적인 기대와 회사 목표를 명확하게 전달하고, 적절한 보상을 제공하고, 경력 발전을위한 의미있는 기회를 제공하고, 인력 교육 및 개발 요구 사항을 예상하고, 직원에게 의미있는 피드백을 제공하는 중소기업 소유자는 성공할 가능성이 훨씬 더 높습니다. 이러한 분야에서 소홀한 소유자.

서지

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