Mohandas Gandhi가 젊은 변호사 였을 때 그는 너무 부끄러워서 공개 법정에서 말할 수조차 없었습니다. 그는 또한 충동적이고 불쾌한 성질을 가졌습니다. 넬슨 만델라 아파 르트 헤이트에 맞서 싸우기 위해 연합에서 다른 인종 그룹과 힘을 합쳐야한다고 강력하게 주장한 화가 민족 주의자였습니다.
하지만 내 책에서 설명하는대로 캐스케이드 두 사람은 스스로를 정복하는 법을 배웠고 변화를 주도하는 영감을주는 리더로 진화했습니다. 이름에서 알 수 있듯이 움직임은 성공하려면 운동 적이어야합니다. 그들은 한곳에서 시작하여 다른 곳에서 끝나야하며 그 과정에서 진화하고 변화해야합니다.
조직도 마찬가지입니다. 세상에 실질적인 영향을 미치려면 먼저 내부적으로 변화를 주도해야합니다. 가치는 기업이 사명을 존중하는 방식이기 때문에 진정한 변화는 가치에서 시작해야합니다. 가치관이 칭찬 이상이 되려면 항상 비용이 듭니다. 그러나 위대한 기업은 그러한 약속을합니다.
가치 게놈 구축
언제 루 거스트 너 1993 년 IBM의 CEO로 취임하자 회사는 거의 파산했습니다. 많은 사람들은 그것이 공룡이라고 생각했고 분해해야합니다. 그러나 Gerstner는 고객이 미션 크리티컬 시스템을 실행하는 데 도움이 필요하다는 것을 알게되었고 IBM의 죽음이 그들이 원했던 마지막 일이었습니다. 그는 회사를 구하려면 회사를 변화시켜야한다는 것을 알고 회사의 가치로 시작했습니다.
'IBM에서 우리는 우리의 가치를 놓쳤습니다.' Irving Wladawsky-Berger Gerstner의 중위 중 하나가 나에게 말했다. 'IBM은 항상 경쟁력을 중시했지만 경쟁에서 이기기 위해 함께 노력하기보다 내부적으로 경쟁하기 시작했습니다. Lou는 그것을 멈추고 심지어 내분으로 알려진 고위 간부들을 놓아주었습니다. '
최고 경영진을 문 밖으로 밀어내는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 대부분은 열심히 일하고 야심 차고 똑똑하기 때문에 애초에 최고 경영진이되어야합니다. 하지만 가끔 당신은 불쾌한 사람들을 해고해야합니다 , 비록 그들이 겉으로는 좋은 연기자처럼 보이지만. 이것이 바로 문화를 바꾸고 공동 작업 공간을 구축하는 방법입니다.
리암 니슨의 키는 얼마입니까
그렇게함으로써 Gerstner는 기업 역사에서 큰 전환점 중 하나를 이끌었습니다. 90 년대 후반에 그의 회사는 다시 번창했고 오늘날까지도 계속해서 수익을 올렸습니다. 그가 문제를 단순히 전략과 전술 중 하나로 본다면 그것은 결코 사실이 아니었을 것입니다. IBM은 먼저 내부에서 변화해야했습니다.
공유 된 목적과 공유 된 의식 형성
언제 Stanley McChrystal 장군 처음으로 이라크의 특수 부대를 인수 한 그는 그가 훌륭하게 설계된 군용 기계를 가지고 있다는 것을 알았습니다. 세상의 어떤 힘도 그들의 효율성, 전문성 및 효율성에 필적 할 수 없습니다. 그러나 그들은 모든 전투에서 이겼지 만 전쟁에서지고있었습니다.
그가 그의 책에서 설명했듯이 문제는 팀 팀 수 , 기능 중 하나가 아니라 상호 운용성이었습니다. 그의 군대는 알 카에다 요원을 죽이거나 포획하고 귀중한 정보를 수집했습니다. 그러나 수감자들이 심문을 받고 데이터를 분석하는 데는 종종 몇 주가 걸렸습니다. 그 당시에는 정보가 더 이상 관련성이 없거나 실행 불가능한 경우가 많았습니다.
McChrystal이 깨달은 것은 그의 군대가 네트워크를 무너 뜨리려면 네트워크가되어야하고 신뢰와 상호 운용성을 향상시키기 위해 조직 내에서 연결을 구축하기 시작했다는 것입니다. 그는 최고의 대원과 내장 된 특공대 만 정보 팀에 포함하도록 연락 장교 위치를 업그레이드했으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.
형식적인 구조와 전통적인 권한은 그대로 유지되었지만 운영 원칙은 현저하게 변경되었습니다. 변화는 즉각적인 것이 아니었지만 곧 개인적인 관계와 공유 된 목적이 오래된 관습, 절차 및 내부 경쟁을 대체했습니다. 변화에 저항하는 사람들조차도 수적으로 열세를 보이고 그들의 견해를 바꾸기 시작했습니다.
그로 인해 McChrystal은 그가 이끄는 방식도 바꿀 수있었습니다. 전통적인 조직에서는 정보가 명령 체계를 통해 전달되고 최상위에서 결정이 내려지는 동안 McChrystal은 모델이 뒤집힐 수 있음을 알았습니다. 이제 그는 정보가 올바른 위치에 도달하도록 도왔고 결정을 낮출 수있었습니다. 그 결과 운영 효율성이 17 배 증가했고 곧 테러리스트들이 도망 쳤습니다.
문화적 인식 창출
세계에서 가장 큰 신용 기관 중 하나 인 Experian의 고객은 어떤 고객이 좋은 위험인지 아닌지 판단하는 데이 정보에 의존합니다. 표준이 너무 느슨하면 대출 기관은 불량 대출로 인해 손실을 입게됩니다. 그러나 그 반대도 마찬가지입니다. 좋은 신용 위험을 식별하지 못하는 경우에도 결과가 있습니다.
Experian의 그룹 사장 인 Alexander Lintner는 '역사상 미국이 성공한 이유 중 하나는 누구나 아메리칸 드림에 참여할 수 있다는 원칙입니다. '오늘날, 신용에 접근 할 수 없다면 그 꿈을 꾸는 것은 매우 어렵습니다. 집이나 새 차를 사거나 대부분의 사람들이하고 싶어하는 다른 많은 일을 할 수 없습니다. '
데이비드 브롬스타드가 게이야?
“만약 우리가 전통적인 신용 점수에만 의존한다면 약 2,600 만 명의 근로 연령 성인이 신용 시스템에서 제외됩니다. 이는 우리 고객이 2,600 만 명의 잠재 고객을 놓치고 있다는 것을 의미합니다. 그래서 Experian에서 우리는 대체 데이터를 기반으로 한 확장 점수 , 예를 들어 임대료 및 공과금 청구서, 신용 기록 수립에 도움이됩니다. '
듀에인 마틴 순 가치 2015
꽤 최근에이 나라에 이민 온 Lintner는 공식적인 신용 기록이없는 경우 발생할 수있는 문제를 알고 있습니다. 그는 다음을 통해 내부적으로 문화 인식 프로그램을 홍보하려는 회사의 노력을 인정합니다. 직원 자원 그룹 특히 금융 포용과 관련된 고객과 대중의 문제를 해결하려는 열정을 불러 일으키는
변화는 항상 여정이지 목적지가 아닙니다
Experian은 직원 자원 그룹을 제품 개발 전략으로 시작한 것이 아니라 직원의 삶을 개선하기 위해 시작했습니다. Lintner는 '우리는 매우 다양한 그룹의 사람들이 Experian이 그들의 집이라고 느끼도록 노력하고 있습니다. 그럼에도 불구하고 내부의 헌신은 금융 시스템에서 배제 된 사람들에게 공감대를 형성하고 해결책으로 이끄는 데 도움이되었습니다.
신용 점수를 높이기 위해 대체 데이터를 사용하는 것으로 끝나지 않고 비즈니스의 다른 여러 측면에 영향을 미칠 가능성이 있습니다. 문제를 해결하려는 진정한 욕망을 이끌어 내기 위해서는 그것이 진실되어야합니다. 간디와 만델라처럼 세상에 진정한 영향을 미치려면 먼저 내부적으로 변화를 주도해야합니다.
Wladawsky-Berger는 유사한 용어로 IBM의 초기 혁신에 대해 이야기합니다. '혁신은 우선 가치에 관한 것이기 때문에 우리는 기술과 시장이 계속 진화함에 따라 이러한 가치를 계속 수용 할 수있었습니다. IBM은 수년 동안 여전히 어려움을 겪었지만 아무도 더 이상이를 해체하는 것에 대해 이야기하지 않습니다.
대부분의 조직이 이해하고 내면화하지 못하는 것은 변화가 항상 여정이지 목적지가 아니라는 것입니다. 문화적 변화로 인한 즉각적인 투자 수익은 없습니다. 투자자는 업무를 방해하거나 직원 자원 그룹을 만드는 최고 직원을 해고하는 것에 대해 응원하지 않습니다. 하지만 훌륭한 기업은 변화가 항상 가정에서 시작된다는 사실을 잘 알고 있습니다.
폭로: 과거에 Experian은 연례 컨퍼런스에 참석하고 경영진과 대화하기 위해 출장을가는 데 비용을 지불했습니다.
