잔인한 정직.
그것은 기업의 괴롭힘에 지나지 않습니다. 어쨌든 그것은 나의 관찰과 경험입니다.
그러나 용어와 관행은 어디에서 왔습니까?
에이미 매튜는 몇 살이야
잔인한 정직의 이야기
내 마음 속으로 나는 옛날 옛적에 강렬한 CEO가 HR 팀에 악몽을 일으키기 시작했다고 상상했습니다.
이 CEO는 똑똑했고 모두가 그것을 알고있었습니다. 하지만 감히 CEO와 다르게 생각하거나 행동하지 않았습니다. 그렇게했다면 느꼈기 때문입니다.
'잔인하게 솔직 해지자'고 CEO가 시작했다. 그때 뒤 따르는 것은 무자비한 비판이었고 감정을 아끼지 않았습니다. CEO는 잔인한 진실이 지능적인 동기 부여 방법이라고 생각했습니다.
이제 HR 팀도 똑똑했습니다. 그들은 CEO의 행동을 바꿀 수 없다는 것을 알았습니다. 따라서 직원들의 불만과 행동을 막기 위해 그들은 CEO를 '잔인하게 정직하다'고 브랜드화했습니다.
그들은 CEO의 잔인한 정직함을 멋지게 보이게하려고 노력했습니다. 그들은 잔인하고 정직한 문화를 바람직하게 보이게 만들려고 노력했습니다 (그렇지 않았습니다). 그들은 모든 멋진 CEO와 회사들이 그것을하고있는 것처럼 보이게하려고 노력했습니다 (그들은 그렇지 않았습니다).
그들이 실제로하고있는 것은 CEO와 리더십 팀의 거친 성격을 덮기 위해 탈출구를 만드는 것이 었습니다. 결국, 잔인한 정직함은 항상 먹이 사슬을 따라 흐르고 결코 위로 흘러 내리지 않습니다.
건설적인 vs. 파괴적인 정직
분명히 이것은 잔인한 정직이 시작된 방법이 아닙니다. 그러나 잔인하게 정직한 환경에서 살거나 일한 적이 있다면 삶은 종종 예술을 모방한다는 것을 알고 있습니다. 나는 아마 멀지 않을 것입니다.
피드백과 정직이 중요합니다. 파괴적이지 않고 건설적이어야합니다. 잔인한 정직함은 건설적이지 않고 파괴적입니다. 그게 사실이라면 요점은 무엇입니까?
그렇다면 정직하면서도 건설적인 피드백을 제공하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?
사람 (아젠다가 아님)을 기반으로 피드백 제공
정직하게 피드백을 제공하는 가장 좋은 방법은 개인과 해당 개인이 어디에 있는지를 기반으로 피드백을 제공하는 것입니다.
복잡해 보입니까? 그렇지 않습니다.
Stacey Finkelstein이 수행 한 연구에 따르면 걱정해야 할 시나리오는 두 가지뿐입니다 ( 안녕하세요. ) 및 Ayelet Fishbach ( 내가 뭘 잘못했는지 말해줘 : 전문가들이 부정적인 피드백을 찾고 이에 대응 ).
1. 사람들이 학습 할 때 긍정적 인 피드백 제공
개인이 새로운 것을 시작함에 따라 배울 것이 많습니다. 종종 실망 스럽습니다. 종종 그들은 포기하고 싶어합니다.
피드백이 사람을 계속 유지하는 것은 바로이 시점입니다. 그것은 그들이 많은 일을 잘못하고 있을지 모르지만 많은 일을 올바르게하고 있다는 것을 그들에게 알려줍니다.
그들은 계속 진행하려는 동기에 대한 피드백을 찾고 있습니다. 좋은 점을 강조하십시오.
2. 사람들이 전문가 일 때 개선 피드백 제공
개인이 점점 더 전문가가 될수록 피드백에 대한 동기가 바뀝니다.
더 이상 그들은 계속 진행하기 위해 피드백을 구하지 않습니다. 그들은 더 나아지기 위해 피드백을 찾고 있습니다. 개선이 필요한 일에 대해 두 가지 작업을 시작하는 곳입니다.
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나는 우리가 어떻게 잔인한 정직함의 개념을 가지고 어떻게 벗어나게되었는지 잘 모르겠습니다. 잔인 함은 잔인하고 잔인하며 잔인합니다. 그것은 우리의 사업이나 개인 생활에서 자리가 없습니다.
멘토, 친구, 리더로서의 역할은 사람들을 더 나쁘게 만드는 것입니다. 개인에 따라 접근 방식을 조정하고 누군가의 삶에 영원히 영향을 미칩니다.
