NIKE / REEBOK JUNGLE에서 살아 남기

경쟁이 치열한 거대 기업이 지배하고있는 장기 호황 산업이 갑자기 위축되기 시작하면 소규모 틈새 시장에서 무엇을해야할까요? 뉴 발란스는 생각-희망-답이 있습니다

1992 년 6 월 Jim Davis는 전쟁에 나갔습니다. New Balance Athletic Shoe Inc.의 회장 겸 CEO는 Operation Quick Strike의 시작을 알리기 위해 해변 캠프에서 최고의 황동을 모았습니다. 전투 피로를 위해 준비된 '장군'데이비스는 혁명적 약자의 용어로 '전쟁 선언'을 전달했습니다. '작은 사람을 이길 것은 큰 사람이 아니다'라고 그는 그의 고위 사령부에 말했다. '느린 사람을 이길 것은 빠른 것입니다.' 데이비스가 새로운 캠페인을위한 군사 모티프를 선택한 것은 적절했습니다. 실제로 운동화 사업에서 전쟁이 발발했습니다.

놀라운 일이 아닙니다. 1991 년 중반까지이 산업은 엄청난 롤링을하고있었습니다. 1970 년대 피트니스 열풍이 시작되면서 급증한 후 1980 년대까지 급증하여 연간 성장률이 20 %까지 올라갔습니다. 작년까지 미국에서 판매되는 모든 신발의 40 %는 달리기, 테니스, 농구 및 기타 스포츠 용 신발을 차지했습니다. 그리고 그 붐을 통틀어 해당 분야의 상위 25 개 브랜드 제조업체를위한 충분한 공간이있었습니다.

음악이 멈출 때까지입니다. 1991 년 하반기와 1992 년 상반기에 미국 운동화 시장은 갑자기 위축되었습니다. 연간 판매량은 3 억 9300 만 쌍에서 3 억 8100 만 쌍으로 감소했습니다. 소매 판매는 2.6 % 감소했습니다. 분석가들은 경기 침체, 시장 포화, 소비자 취향의 변화 등 몇 가지 이유를 언급했습니다.

가장 큰 이름을 제외한 모든 사람들에게 시장 점유율을위한 노골적인 싸움이 진행 중입니다. Nike Inc.와 Reebok International Ltd.는 운동화의 강대국입니다. 작년 미국에서는 스포츠 신발 매출을 합친 33 억 달러로 전체 시장의 절반 이상을 차지했습니다. 그러나 소규모 플레이어, 특히 시장 점유율이 3 % 미만인 플레이어에게는 위험이 큽니다. Kidder, Peabody & Co의 업계를 따르는 분석가 Gary Jacobson은``많은 사람들이 사라지는 것을 보게 될 것입니다.

틈새 시장에서 충성스러운 추종자가있는 것 같으면 뉴 발란스입니다. 20 년 이상 동안 업계 최고에 필적하는 품질의 운동화를 만들어 왔습니다. 그러나 뉴 발란스의 특별한 틈새 시장은 폭 크기입니다. 모든 신발은 진정한 너비로 제공됩니다. AA에서 EEEE까지 일부 범위입니다. 선택한 제품의 좁거나 넓은 버전 이상의 제품을 만드는 다른 제조업체는 거의 없습니다. 너비 크기 조정은 어렵고 비용이 많이 들지만 가장 맞춤화 된 운동화를 사용할 수 있습니다.

'브랜드를 아는 사람들 중에서 New Balance라는 이름은 품질과 동의어입니다.'라고 Athletic Footwear Association (AFA)의 전무 이사 인 Gregg Hartley가 말합니다. 뉴 발란스에게는 불행하게도 브랜드를 아는 사람들은 상대적으로 부족합니다. 1991 년 뉴 발란스 소비자 조사에 따르면 미국인의 4 %만이 회사를 운동화 제조업체로 식별 할 수있었습니다.

뉴 발란스의 특이한 점은 여전히 미국에서 운동화를 제조하는 몇 안되는 회사 중 하나라는 것입니다. 이 분야의 거의 모든 사람들과 마찬가지로 쌍둥이 거인 Nike와 Reebok은 오래 전에 한국, 대만, 중국 및 인도네시아와 같은 국가로 생산을 이전했습니다. 그러나 공장에서 시간당 12 달러 또는 13 달러를 지급하는 회사가 혜택을 계산하여 중국 노동자들이 한 달에 80 달러를 버는 사람들과 싸울 수 있을까요? 더 낮은 인건비로 더 높은 마진을 생성하는 업계 리더는 광고로 국가를 폭격하여 지배력을 강화할 수 있습니다.

올해 만 나이키는 광고에 약 1 억 2 천만 달러를 지출하고 마이클 조던과 보 잭슨과 같은 운동 선수들에게 수백만 달러를 더 지출 할 것입니다. Reebok은 올랜도 매직 신인 스타 Shaquille O'Neal을 홍보하기위한 2,000 만 달러를 포함하여 약 1 억 달러의 광고 예산으로 반대하고 있습니다. 이와 같은 마키 이름은 특히 25 세 이하 세트 사이에서 엄청난 판매를 가져올 수 있습니다.

뉴 발란스는 경쟁하기가 힘들었습니다. 몇 년 전, 그것은 '아무도지지하지 않는다'는 광고를 게재했습니다. 회사는 항상 사람들이 신발을 구매할 것이라고 기대했습니다. 하지만 점점 더 매끄러운 광고 캠페인이 주도하는 업계에서는 충분하지 않았고 충분하지 않을 수도 있습니다.

그 회사
21 년 전, 1972 년 보스턴 마라톤 당일, 28 세의 데이비스가 뉴 발란스를 인수했습니다. 당시에는 많지 않았습니다. 매사추세츠 주 워터 타운의 차고에서 하루에 30 켤레의 신발을 만드는 6 명의 사람들이었습니다. 1906 년에 정형 외과 용 신발 제조업체로 설립 된 회사에게는 그리 멀지 않았습니다. 뉴 발란스는 정형 외과 라인의 부속물로서 1962 년에 운동화를 상업적으로 만들기 시작했습니다. Davis는 $ 100,000에 그것을 구입했습니다.

그의 타이밍은 훌륭했습니다. 1974 년에 붐을 일으켰고 2 년 후 러너의 세계 New Balance 모델을 시장에서 최고로 평가했습니다. 실제로이 회사는 매거진의 10 대 러닝화 중 4 개를 보유하고있었습니다. 갑자기 데이비스가 뜨거운 제품을 손에 쥐었습니다.

'우리의 가장 큰 문제는 충분한 제품을 내놓는 것이 었습니다.'라고 그는 말합니다. '우리는 1972 년 10 만 달러에서 1982 년 6 천만 달러를 벌었습니다. 그렇게 극적으로 성장하면서 당신은 여덟 공 뒤에 있습니다. 통제 불능이었습니다. 우리는 아마도 80 년대 중반에 약 8,500 만 달러의 매출과 좋은 수익성으로 정점에 도달했을 것입니다. '

그 후 1986 년과 1989 년 사이에 산업이 계속 확장 되더라도 뉴 발란스의 성장은 거의 사라졌습니다. 데이비스는 자신을 비난합니다. '우리는 집중력을 잃었습니다. '우리는 잘하지 못했습니다. 그리고 우리는 결코하지 말았어야 할 디자인 측면에서 Nike와 Reebok을 쫓았습니다. 그 결과 많은 재고 정리가 이루어졌고 권장 도매 가격 이하로 많이 판매되었습니다.

'항상 판매되는 것은 우리의 핵심 러닝 제품이자 테니스 신발이었습니다. 그러나 우리는 이러한 모든 주변 영역에 너무 얇게 퍼져 있었기 때문에 충분하지 않았습니다. 우리는 브랜드 인지도가 낮다는 것을 알았지 만 광고 할 돈이 있었다하더라도 효과적으로 실행하지 못했기 때문에 지출하지 않았을 것입니다. '

최저점은 1989 년이었습니다. Davis의 최고 경영자들은 그에게 국내 제조업을 중단하고 동양에 합류 할 것을 촉구했습니다. 성공의 모델을 위해서는 나이키를 봐야한다고 그들은 말했다. 데이비스가 뉴 발란스를 인수 한 같은 해인 1972 년에 설립 된 나이키는 이미 미국 신발 판매에서 10 억 달러를 넘어 섰습니다. 인건비가 낮고 규모의 경제로 인해 거대 광고 및 마케팅 기계에 공급할 수있었습니다. 뉴 발란스는 9,500 만 달러의 매출을 올리기 위해 고군분투하고있었습니다.

New Balance는 현재 일부 신발 및 신발 부품을 해외에서 생산하지만 Davis는 항상 국내 제조에 대해 강하게 느꼈습니다. 그의 견해로는 그렇게하는 것이 값싼 해외 노동력을 지배하고 있었다. “처음에는 회사를 인수했을 때 이곳에서 신발을 만들고 있었기 때문에 여기서 제조했습니다.”라고 그는 말합니다. 그런 다음 여기에서 품질을 더 잘 제어 할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 제품 품질을 향상시키기 위해 독점 기술을 설정할 수 있습니다. 우리가 모든 것을 해외로 만들었다면 우리는 더 크고 수익성이 좋은 회사가 될 것입니다. 이익을 얻는 것도 중요하지만 가장 중요한 것은 아닙니다. 나에게 가장 중요한 것은 당신이 믿는 제품을 만드는 것입니다. '

Davis가 본 것처럼 회사의 틈새 시장을 다시 구축하는 열쇠는 인력이었습니다. 그의 사람들은 거대한 아시아 공장에서 신발을 대량 생산하는 십대 들과는 달리 숙련 된 장인이었습니다. 게다가 직접 노동은 뉴 발란스 비용의 16 %를 차지합니다. 큰 돈 (53 %)은 재료에 있으며 해외에서도 거의 비슷할 것입니다.

잭 에프론은 어떤 인종인가

현재 뉴 발란스는 매사추세츠, 보스턴, 로렌스에 2 개 공장을 보유하고 있습니다. Maine, Skowhegan 및 Norridgewock에서 두 곳. 800 명의 직원이 함께 하루에 약 10,000 켤레의 신발을 생산합니다 (뉴 발란스는 1994 년까지 두 배로 늘리기를 원합니다). Davis는 그가 모듈 식 제조라고 부르는 팀 접근 방식을 위해 구식 조각 제조를 제거했습니다.

근로자의 90 %가 소수 인 로렌스 구 제 분소에있는 회사의 벽돌 공장에서 팀 개념은 생산에 혁명을 일으켰습니다. 공장 관리자 인 Keith Stilling은 '이 공장은 6 주 처리량과는 달리 2 일 처리량을 달성하는 길에 있습니다. '그것은 재료를 자르는 시작부터 신발을 상자에 넣는 것까지입니다. 모든 사람들이 천천히 움직이는 많은 신발을 사용하는 대신 더 적은 수의 조각으로 작업하고 빠르게 이동하기 때문에 상황이 더 빠르게 진행되고 있습니다. 물론 재고 비용도 낮습니다. 그게 다 팀 때문입니다. '

Davis의 목표는 새 모델을 출시하는 데 필요한 개발 시간을 줄이는 것입니다. '컨셉에서 납품까지 1 년이 걸립니다.'라고 Davis는 설명합니다. '우리는 그것을 4 개월로 줄이고 싶습니다. 이는 매우 공격적이지만 소매 업체가 제품에 대해 흥미를 갖게되면 지금부터 1 년이 아니라 지금 원하기 때문에 중요합니다. 그리고 우리가하는 한 가지 방법은 배아 단계에서 팀을 참여시키는 것입니다. '

1991 년 매출이 1 억 달러에 이르고 수익성이 재개됨에 따라 Davis는 플랜트와 장비에 막대한 지출을 시작했습니다. 1991 년과 1992 년에는 총 2 백만 달러였습니다. 올해 예산은 다음과 같은 첨단 장비에 3 백만 달러를 투자 할 것을 요구합니다. 자동 절단 및 비전 스티칭 기계.

1993 년 1 월에는 Operation Quick Strike와 마찬가지로 New Balance 턴어라운드가 본격적으로 진행되었습니다. 그러나 Davis는 빠르게 평탄화되는 산업으로 곧바로 공격하고있었습니다. 모든 시장 점유율에 대한 경쟁이 무자비 해지면서 문제는 뉴 발란스의 특별한 프랜차이즈 (폭 크기 조정)가 공격에 영향을받지 않는가, 아니면 방어 할 수 없는가?입니다. 확장되는 모든 사람을위한 시장에서 회사가 채택한 가격 책정, 마케팅 및 제조 전략이 전쟁에 도움이 될 수 있습니까?

전략
Davis의 Operation Quick Strike는 New Balance의 전통적인 강점을 기반으로하며 경쟁 우위로 간주되는 전술을 통합합니다. 그의 '전시'전략의 주요 요소는 다음과 같습니다.

폭 크기. 진정한 너비의 신발 제조는 항상 뉴 발란스의 초석이었습니다. 남성의 경우 일반 너비는 D입니다. 여성에게는 B입니다. 모두가 그것을 만들지 만 다른 회사는 선택한 제품의 좁거나 넓은 버전을 훨씬 능가하는 제품을 제공합니다. 그렇게 할 때도 그들은 종종 가죽이나 합성 갑피를 더 단단하거나 느슨하게 자른 다음 평균 너비의 밑창에 붙입니다.

그러나 달리기, 코트 플레이, 농구, 피트니스, 걷기, 서비스 및 '모든 지형'착용을위한 모든 New Balance의 모델은 진정한 너비로 제공됩니다. 폭 크기 조정은 더 짧고 유연한 실행이 필요하고 작업자가 신발이 만들어지는 금형을 여러 번 사용해야하기 때문에 생산을 복잡하게 만듭니다. 일부 New Balance 신발은 AA, B, D, EE 및 EEEE와 같은 너비 영역을 실행합니다. 길이가 6 ~ 16 인 경우 단일 모델에 대해 80 개 이상의 크기가있을 수 있습니다. 너비 크기는 비싸지 만 더 맞춤화 된 핏을 보장하며 Davis는 인구가 나이가 들면서 잘 맞는 신발의 중요성이 커질 것이라고 생각합니다.

생산 관리. 뉴 발란스 공장에서 생산을 통제함으로써 Davis는 경쟁자들이 가끔 해외에서 겪는 문제를 해결했습니다. 신발이 필요할 때 신발을 만들 수있는 충분한 공장 시간을 임대하는 것입니다.

예를 들어,이 문제에 직면 한 한 회사는 잘하고있는 일본 소유의 ASICS Tiger Corp.입니다. 캘리포니아 파운틴 밸리에있는 ASICS 미국 사업부의 홍보 감독자 인 Nancy Larsen은 '공장에 들어갈 공간이 없다면 신발을 구할 수 없습니다.

소매 업체는이를 알아 차립니다. Road Runner Sports Inc.의 구매자 인 Phillip Schmidt는``ASICS와 많은 사업을하고 있지만 재고가 없어서 3 ~ 4 개월 동안 신발을 구할 수없는 경우가있었습니다. 샌디에고에 본사를 둔 카탈로그 회사. '그들은 공장을 소유하지 않기 때문에 뉴 발란스처럼 공장을 통제 할 수 없습니다.'

적시 소매. 가정에서 제조함으로써 고객에게 더 나은 서비스를 제공 할 수 있다고 Davis는 말합니다. New Balance는 팀 기반 생산으로 전환하여 소매 업체의 요구에 더 빠르게 대응할 수있었습니다. 업계의 다른 모든 사람들과 마찬가지로 그는 소매 업체가 6 개월 전에 주문하는 것을 선호합니다. 계획에 도움이됩니다. 그러나 생산 속도가 빨라짐에 따라 30 일 이내에 주문을 접수하고 이행 할 수 있습니다. 어쨌든 그의 14 개의 가장 인기있는 모델은 항상 재고가 있습니다.

그것은 큰 판매 이점입니다. 미국 플로리다 주 포트 로더데일에 위치한 58 개 매장 체인 인 Sports Authority의 선임 구매자 인 Joe Chichelo의 말을 들어보십시오. 'Nike 또는 Reebok에서 구매할 때는 6 개월 전에 미리 주문해야합니다. 수정 구슬이 없으면 그렇게 멀리까지 비즈니스를 계획하기가 어렵습니다. New Balance를 사용하면 30 일 이내에 주문할 수 있으며 유효 노출 률이 90 % 이상입니다.

'환상적입니다.'그가 말한다. '58 개 매장이있는 경우 채우기 주문은 $ 200,000가 될 수 있습니다. 뉴 발란스가 주 단위로 빠르게 배송되도록함으로써 우리는 현재 필요에 맞게 구매할 수 있습니다. 그래서 우리는 판매 손실이없고 큰 재고를 가지고 다닐 필요도 없습니다. '

Davis는이를 소매 업체와 '위험 공유'라고 부릅니다. 이는 그의 성장 계획의 핵심 인 일종의 파트너십입니다. “우리는 전국의 더 나은 소매상들과 더 긴밀하게 협력하고 더 나은 제품을 만들고 더 나은 서비스를 제공함으로써 더 많은 사업을 할 수 있다고 생각합니다. '그것은 그들에게 더 높은 마진을 의미합니다.'

자본 개선. 1994 년 말까지 Davis는 운영 유연성과 속도를 향상시키기 위해 첨단 장비에 3 년 동안 약 6 백만 달러를 지출하게 될 것입니다. 예를 들어 새로운 컴퓨터 지원 설계 시스템은 그의 연구 개발 팀이 새로운 모델을 도입하는 데 필요한 시간을 1 년에서 4 개월로 단축하는 데 도움을주고 있습니다.

공장에서 새로운 컴퓨터 화 된 자동 스티칭 및 커팅 머신은 생산성을 높이고 재료 사용을 극대화하며 공정 작업량을 줄였습니다. 보스턴 공장에서 로봇 장치는 폴리 우레탄 밑창을 특정 스타일에 '주입'합니다.

이러한 투자는 인건비, 자재 및 간접비 이후의 총 마진을 80 년대 후반의 20 % 중반에서 오늘날의 30 % 중반으로 높이는 데 도움이되었습니다. Davis는 향후 몇 년 동안 40 %를 기록하고 있는데, 이는 경쟁자들이 해외로 진출하는 것과 비교할 수있는 마진입니다. 작년에 나이키는 38.7 %의 총 마진을보고했습니다.

국내 생산 증가. 현재이 회사는 미국에서 50 달러 이하의 신발을 수익성있게 생산할 수 없습니다. 아시아의 공장에서 저가 모델을 공급합니다. 완제품의 약 36 % (130 만 쌍)가 수입됩니다. 그리고 국산 제품도 밑창 68 %, 갑피 29 %를 수입하고있다. 그러나 회사의 새로운 운영 효율성 덕분에 New Balance는 국내 공장 마진이 증가함에 따라 집에서 더 많은 신발을 생산할 수 있습니다.

'Made in the USA'판매. 데이비스는 '미국 구매'의 열정을 활용하기를 희망하며 광고 및 구매 시점 디스플레이에서 국내 생산에 대한 뉴 발란스의 선호도를 발휘합니다. 소매 업체에 따르면 더 많은 고객이 아르 미국 제 신발을 요청합니다. Sports Authority의 Chichelo는``오늘날, 특히 생산직 지역에서 큰 요인입니다.

매사추세츠 주 힝햄에있는 Career Footwear의 소유주 인 Bernard Short는“애국심뿐만 아니라 사람들이 미국산 신발에 더 일관된 착용감을 배웠기 때문에 추세가 더 강해지고 있습니다. 3 ~ 4 개의 해외 국가에서 모두 조금씩 다르며 소매 업체에게는 정말 악몽이 될 수 있습니다. '

제품 품질. 품질에 대한 New Balance의 약속을 강화하기 위해 Davis는 공장 근로자에 대한 보상 시스템을 재 설계하여 급여의 70 %는 품질에, 30 %는 물량에 달려 있습니다. 로렌스 공장의 제너럴 매니저 인 키스 스틸 링 (Keith Stilling)은``수입이 품질에 크게 의존하기 때문에 품질이 제대로 될 때까지 숫자를 따라가는 데 비용을 지불하지 않습니다. 그리고 실제로 신발의 99.9 %가 배송 상태로 포장 지점에 도착합니다. 이전에는 결함률이 8 %에 달했습니다. 회사의 3 개 공장 아울렛이 더 이상 불규칙한 상황을 겪을 수없는 곳에 도달했습니다.

품질은 또한 최고 수준의 구성 요소에 따라 달라집니다. 엔지니어는 쿠션과지지를 위해 고급 소재를 New Balance 신발에 디자인합니다. 뉴 발란스의 '서스펜션 시스템'에 대한 브로셔에는 앞뒤로 발의 움직임에 저항하는 '롤바'와 같은 성분이 있습니다. '충격을 분산'시키는 Encap 미드솔 쿠션 패드; 그리고 '반전 트램폴린과 같은'콘트라 밸런스 '힐 디자인. . . 당신의 발걸음에 봄을 더합니다. '

신발이 현장에서 잘 작동하는지 확인하기 위해 회사는 제품 개발을 지원하는 일부 올림픽 선수를 포함하여 세계적 수준의 운동 선수 컬렉션 인 Team New Balance에 의존합니다.

신제품. 뉴 발란스의 78 개 모델 중 30 개가 올해 신형입니다. 하나는 오프 트랙 딥 트레드 러닝화입니다. 다른 것들은 밝은 색의 레이싱 스파이크, 4 개의 농구 모델, 2 개의 하이킹 부츠를 포함합니다. 배구 신발이 작업 중입니다.

그러나 Davis는 그의 새로운 American Classics 남성용 드레스 슈즈, 6 가지 스타일의 달러, 윙팁 및 캐주얼에 대해 가장 열광하는 것 같습니다. '우리가 가지고있는 운동화만큼 편안합니다.'라고 그는 말합니다. '동일한 기술이 그들에도 적용됩니다.' 이 신발은 신발 가게에서 드레스 컴포트 클래스의 거물 인 리복 소유의 Rockport와 경쟁 할 것입니다. 그래도 Davis는 올해 200,000 쌍 (1,000 만 달러 상당)을 판매 할 것으로 예상하고 있습니다.

American Classics는 New Balance의 성장하는 워킹화 라인의 일부로 간주됩니다. 현재 28 개의 워킹 모델이 있으며 달리기 용으로 24 개가 있는데, 이는 그의 워킹화가 5 년 내에 그의 런닝화보다 더 많이 팔릴 것이라는 데이비스의 믿음을 반영합니다. 많은 베이비 붐 세대는 무릎이 움직이기 시작하면서 달리기를 포기하고 있습니다. 걷기 운동은 그들에게 좋은 대안이며 적절한 신발이 필요합니다.

광고 증가. 이 사업에서는 더 이상 좋은 제품을 갖는 것으로 충분하지 않습니다. Davis는 브랜드 인지도를 높여야합니다. 마케팅 부사장 인 Paul Heffernan은 '아무도 우리에 대해 알지 못한다고 느낍니다. '우리는 갈 곳이 없지만 우리의 메시지를 떠 올립니다. 더 잘 맞는 신발이 더 잘 수행됩니다.'

이 메시지를 보내기 위해 Davis는 올해 광고에 600 만 달러를 지출 할 예정입니다. 이는 1990 년의 100 만 달러에서 증가한 것입니다. 그중 일부는 소매 계정을 통한 협동 인쇄 및 라디오 광고에 배정되어 그들과의 파트너십을 구축하겠다는 약속을 지키고 있습니다. 그리고 처음으로이 회사는 ESPN, TNT, 스포츠 채널 및 디스커버리 채널의 광고에 70 만 달러를 지출하여 국영 TV에 진출했습니다.

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잡지에서 같은 광고 외에도 러너의 세계 과 테니스 , Davis는 일반 관심 도서에 들어가고 있습니다. 귀하 , 여행 및 레저 , 스미소니언 , 및 남성 저널 미디어 계획에 있습니다. 보았다 과 외부 . 그리고 중요한 여성 시장을 추구하면서 그는 본인 , 마법 , 및 일하는 여자 .

추가로 50 만 달러가 구매 시점 디스플레이 및 기타 장치에 사용되어 브랜드 아이덴티티를 향상시킬 것입니다.

작동할까요?
Quick Strike에 설명 된 전략이 New Balance의 생존을 보장 할만큼 충분히 강력합니까? 향후 3 년 동안 미국 매출을 1 억 달러에서 2 억 달러로 두 배로 늘리 겠다는 Davis의 목표를 달성 할 수 있습니까? 업계 전문가들은 그렇게 확신하지 않습니다.

폭 크기. 진정한 폭으로 신발을 만드는 데 드는 비용과 복잡성을 감수하려는 경쟁자는 없지만, 진입 장벽이 분명하기 때문이 아닙니다. 대부분의 업계 플레이어는 그 필요성을 인식하지 못합니다.

AFA의 Gregg Hartley는 '고객이 특정 신발을 구입하는 이유가 폭이 있기 때문이라고 소매 업체에 계속 말하면 제조업체는 모두 폭이 넓은 신발을 만들 것입니다. '하지만 사람들은 밖에있는 것에 만족하고 있습니다.'

요컨대, 크기 문제는 구매자를 혼란스럽게 할 수 있습니다. ``일반적인 소비자로서 당신은 신경 쓰지 않습니다. AA, EEEE, 대부분의 사람들은 어쨌든 그것을 이해하지 못합니다 .``라고 시카고 근처 North Central College의 Athlete 's Foot 's WearTest Center 소장 Tom Brunick은 말합니다. '그들은 당신이 더 좁거나 더 넓은 신발이 있는지 알고 싶어합니다. 이것이 바로 Nike와 Reebok이하려고하는 것입니다. ' Nike의 홍보 담당자 Dusty Kidd는 '특정 카테고리에 25 ~ 30 개의 다른 스타일이있을 때 너비는 큰 문제가 아닙니다.'라고 말합니다. 이러한 접근 방식은 Nike를 해치지 않았습니다. 농구 사업은 작년에 1 억 달러 성장했습니다.

일부 소매 업체에 따르면 뉴 발란스를 휴대 할 때의 단점은 폭 크기로 더 많은 신발을 구입해야한다는 것입니다. 한 매장 점원은 '우리는 브랜드를 가지고 다니곤했지만 폭이 넓어 창고 공간을 너무 많이 차지했습니다. 그래서 우리는 그것을 떨어 뜨 렸습니다. '

폭 크기 조정과 관련하여 Davis의 또 다른 장애물은 소매 판매원입니다. 대부분의 스포츠 신발 구매자는 매장에 도착하면 결정을 내립니다. 29 %만이 특정 브랜드를 원합니다. 뉴 잉글랜드의 편집자 마크 테데 스키 (Mark Tedeschi)는 '너비가 진정한 요소가 되려면 앉아서 시간을 보낼 점원이 필요합니다. 신발 뉴스 , 무역 저널. '그리고 많은 경우, 그것은 일어나지 않습니다.'

품질. Brunick은 품질이 New Balance의 비교 우위라고 생각하지 않습니다. 그리고 그는 알아야합니다. 그의 테스트 센터에서 1,200 명의 마모 테스터가 거의 모든 신발을 테스트했습니다.

'뉴 발란스는 미국에서 제조함으로써 품질 우위를 확보한다고 말하고 싶어하지만 그렇게 생각하지 않습니다.'라고 Brunick은 설명합니다. '신발을 만드는 곳에서 좋은 품질 관리를하고 있다면 미국인이나 다른 나라의 사람들이 신발을 만들 든간에 좋은 신발을 얻을 수있을 것입니다.'

라인 확장. 데이비스가 자신의 운동화가 자신의 운동화보다 더 많이 팔리기를 기대한다면 실망 할 수 있습니다. 그의 시장 본능은 건전합니다. 워킹화는 운동화 비즈니스에서 가장 인기있는 부문 중 하나입니다. 하지만 그렇기 때문에 경쟁은 잔인합니다.

분석가 인 Gary Jacobson은 '그들은 몇몇 큰 사람들에 맞서고 있습니다. 'Nike, Reebok, L.A. Gear에는 모두 운동화가 있습니다. Keds조차도 자신을 걷는 신발로 자리 매김합니다. '

Career Footwear의 소유자 인 Bernard Short는 Davis의 American Classics 라인을 재고에 추가하는 것을 고려하고 있습니다. 그는 전시회에서 그들을 보았고 좋아합니다. 그러나 그는 Rockport를 상대로 어떤 것도 판매하기가 어렵다는 것을 인정합니다. '그들은 콜라 나 크리넥스와 같은 이름 인식을 가지고 있습니다. '그들은 그 시장에서 첫 번째 였고 그들은 그것을 지배합니다. 여성은 새로운 것을 평가하지만 남성은 그다지 개방적이지 않습니다. 남자가 들어 오면 그는 Rockports 또는 이전에 가졌던 것을 가지고 있어야합니다. '

광고 증가. 6 백만 달러의 광고 예산은 New Balance의 주요 단계이지만 제품보다는 마케팅이 더 많이 주도하는 산업에서 여전히 작은 맥주입니다. Tedeschi는 '시장에 나와있는 신발의 절반에서 줄무늬를 벗길 수 있으며 아무도 그 차이를 알 수 없습니다. 'Nike와 Reebok은 마케팅에서만 거의 성공했습니다. 둘 다 New Balance의 수익보다 광고에 더 많이 지출합니다. '

국내 생산 대 가격. 100 % 국내 생산이 Davis의 목표이지만, 그는 모든 국내 소싱의 가장 큰 장애물은 운동화 산업의 거물급 기업이 동양으로 이동했을 때 미국 인프라가 무너 졌다는 점이라고 주장합니다. Davis는 국내 생산이 그에게 얼마나 가치가 있는지 결정해야했습니다. 그는 그것이 자신의 제품 가격과 비용을 증가 시킨다는 것을 알고 있지만 제조 전략을 변경할 의도는 없습니다. '저가 신발은 필요하지 않습니다.'라고 Davis는 말합니다. '우리는 $ 40 소매점에 가지 않을 것입니다. 우리는 여기서 만들 수있는 $ 70 신발에 더 높은 마진을 만들고 싶습니다. '

그러나 현재의 소매 환경에서 비용 요소는 그 어느 때보 다 중요하며 가격은 다른 제품과 마찬가지로 스니커즈에 대한 고려 사항입니다. Hyde Athletic Industries의 한 부서 인 Saucony를 고려하십시오. 안에 소비자 보고서 1992 년 5 월에 발표 된 러닝화 분석 결과, Saucony Jazz 3000 모델은 남성용과 여성용 모두에서 최고로 평가되었습니다. 잡지는 신발을 한 켤레에 68 달러에 '베스트 바이'라고 불렀다. 뉴 발란스가 남성화에 대해 가장 많이 보여주는 것은 8 위 M997 모델로 120 달러였다. 나이키 (소매가 125 달러), 아 비아 (70 달러), 아식스 (85 달러, 55 달러), 아디다스 (85 달러), 그리고 또 다른 소 코니 모델 인 아즈라 II (82 달러)의 신발이 이겼다. 뉴 발란스는 여성 등급에서 더 나은 성과를 거두었습니다. 심사 위원들은이 회사의 W997 모델을 2 위로 평가했습니다. 그 보고서 덕분에 1992 년 미국 런닝화 시장에서 Saucony의 점유율은 3.8 %에서 7.6 %로 급증했습니다. 그리고 Hartley에 따르면 작년에 판매 된 운동화의 64 %가 할인되어 1991 년 62 %에서 증가했습니다.

따라서 Davis는 국내 생산을 극대화하려는 주장으로 인해 약간의 매출이 발생할 수 있습니다. 그가 방향을 바꾸는 곳마다 시장 점유율의 파편을 잡는 틈새 플레이어가 있으며, 항상 멈출 수없는 Nike와 Reebok의 유령이 있습니다. (작년에도 전체 수요가 감소함에 따라 두 회사는 계속해서 시장 점유율을 확보했습니다.)

지금은 뉴 발란스가 보유하고있는 것 이상입니다. 1 월 현재 주문은 1 년 전보다 24 % 더 높았지만 Davis의 2 억 달러 매출 목표는 모호 할 수 있습니다. 피바디 애널리스트 인 키더 게리 제이콥슨은``뉴 발란스는 매우 특정한 틈새 시장, 폭 크기의 운동화를 가지고있어 매우 잘하고 있습니다. '하지만 앞으로 나아갈수록 성장이 제한적이라고 생각합니다.'

그리고 New Balance 모델은 오늘날 경쟁력있는 가격이 책정되지만 비용 압력이 증가하고 있습니다. ASICS의 미국 부서 총괄 책임자 인 Peter Goehrig는 '모든 사람이 신발을 만드는 데 가장 효율적인 장소를 찾고 있습니다. '갑자기 시장이있는 상황에서 비용 요인이 그 어느 때보 다 중요해졌습니다. 그래서 미국에서 신발을 만들고 싶은 감정 때문에 전략을 고수하는 사람이 점점 더 어려워 질 것 같아요. '

그럼에도 불구하고 New Balance에는 몇 가지 장점이 있습니다. 가장 중요한 것은 대부분의 소매 업체가 자사 제품을 좋아한다는 것입니다. 이는 대부분의 구매 결정이 매장에서 이루어지는 분야에서 중요합니다. 소매업 체인 Chichelo는 '뉴 발란스의 신발은 훌륭합니다. '품질 관리는 항상 좋았습니다. 그 누구도 수년에 걸쳐 일관되거나 비교할 수 없습니다. '

Jim Davis는 뉴 발란스를 붐비고 좁은 분야에서 계속 차별화 할 수있을만큼 다양한 소매 업체 지원이 널리 보급되기를 바랄뿐입니다.

FAXPOLL : 새로운 잔액이 가을을 향하고 있습니까?

어떻게 생각해? 앞의 기사에서 설명한대로 뉴 발란스 전략의 요소가 합리적입니까? 회사의 틈새 시장을 보호하거나 성장을 촉진하기에 충분할까요? 어떤 실수를하고 있습니까? 당신은 무엇을 다르게 하시겠습니까?

1. 일반적으로이 기사에서 설명한대로 뉴 발란스 전략의 요소가 회사의 시장 점유율을 방어하는 데 성공할 것이라고 생각하십니까?

(예 / 아니요 / 확실하지 않음 / 기타)

2. 다음 전략 요소 중 가장 효과적이거나 가장 적을 것이라고 생각하는 요소는 무엇입니까?

(유효 / 비 효과 / 확실하지 않음)

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