위기 상황에서 현명하게 운영하거나 진정으로 참여하지 않는 직원을 발견하거나 조치를 취해야 할 때를 아는 것과 같이 리더로서 개선해야 할 까다로운 주제가 많이 있습니다.
리더가 궁극적으로 우유부단을 초래하는 겉보기에 무해한 행동에 참여할 때보 다 더 까다 롭고 해로운 주제는 없습니다. 우유부단은 조직을 마비시킬 수 있습니다. 의심, 불확실성, 집중력 부족, 심지어 분개심을 유발할 수 있습니다.
포크 나 스푼을 사용할지 결정하는 동안 공격적인 경쟁자가 점심을 먹을 수 있습니다. 따라서 다음 다섯 가지 선의의 행동 중 하나에 참여하기 전에 자신을 파악하고 그에 따라 조정하십시오.
1. 결정을 알리거나 지원하기 위해 더 많은 데이터를 요청합니다.
더 많은 데이터를 요청하는 것은 잘못된 것이 아니지만, 너무 많이하면 완벽주의로 넘어 가서 근본적인 불안정성을 빠르게 드러냅니다. 계속해서 불안정한 리더가 위험 수준이나 불확실성을 0으로 낮추기 위해 불합리한 양의 데이터를 요청하는 것을 보았습니다.
그 밑에는 항상 잘못된 결정을 내리는 것에 대한 두려움이있었습니다. 일반적인 경험 법칙은 데이터 60 %와 직감 및 경험 40 %를 혼합하여 결정을 내리는 것입니다.
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데이터 수집을 중지 할시기를 알고 있습니다. 그리고 불가피성을 더 빨리 받아들이는 법을 배우십시오.
2. 기본적으로 실용적인 병렬 경로를 사용합니다.
두 가지 옵션이 하나보다 낫죠? 때때로. 다른 경우에는 이러한 옵션이 지속되어 조직의 에너지를 약화시키고 완성도를 떨어 뜨릴 수 있습니다. 타임 라인이 늘어납니다. 비용이 치솟습니다.
문제에 대한 여러 솔루션을 동시에 수행하려는 경우 중복되지 않는 별개의 옵션인지 확인하십시오. 명확한 의사 결정 트리를 마련하십시오. 즉, 'A'와 'B'가 발생하면 우리 모두는 옵션 1 번을 제거하는 데 동의합니다. 아이디어를 얻습니다.
3. 당신은 지속적으로 당신의 명령 체계로부터 승인을 구합니다.
정렬이 좋습니다. 그러나이 프로세스는 종종 결정을 지연 시키거나 풀기 때문에 재 작업과 수많은 재 루프가 발생합니다.
리더로서 자격이있는 자율성을 확보하기 위해 싸워 가능한 한 많은 전화를 걸 수 있습니다. 예를 들어 조건 x, y, z를 충족하면 '사전 승인'을받을 수도 있습니다.
4. 정답이 나타날 때까지 기다리기로 결정을 미루 었습니다.
결정하지 않으면 경쟁자가 조치를 취할 시간이 더 늘어날 수 있습니다. 다른 곳에서 사용할 수있는 더 많은 리소스를 소모하고 더 집중해야하는 조직의주의를 분산시킬 수 있습니다.
잘못 될 위험을 과대 평가하고있을 수도 있습니다. 모든 결정이 미션 크리티컬 한 것은 아닙니다. 스스로에게 물어보십시오. 내가 내리는 결정이 잘못된 경우 최악의 시나리오는 무엇입니까? 결정을 더 늦추는 데 드는 실제 비용만큼 고통스럽지 않을 수도 있습니다.
전화를 걸기 위해 신중한 시간 매개 변수를 배치하십시오. 그런 다음 전화를 겁니다.
5. 모든 사람의 공개적이고 정직한 토론을 장려합니다.
강력한 토론이 중요합니다. 지옥, 버클리 연구팀 심지어 자신의 아이디어에 대해 토론 한 팀의 아이디어가 모두 25 % 더 많다는 사실을 발견했습니다.
패티 앤 브라운 순 가치
그렇습니다. 토론은 훌륭합니다. 그렇지 않을 때까지.
언젠가는 토론을 끊고 'Debate'의 규칙을 따라야합니다. 결정하십시오. 범하다.' 당신과 토론하고 있던 사람들, 즉 당신이 궁극적으로 내리는 결정에 동의하지 않는 사람들조차도 결정이 내려진 것에 기뻐할 것입니다.
결정은 조직을 발전시킵니다. 리더는 조직을 발전시킵니다.
일부 선의의 행동은 조직에 의미를 가져 오지 못할 수도 있습니다. 하지만 그냥 전화를 걸 때 항상 의미가 있습니다.
