오늘날 변화에 어려움을 겪고 궁극적 인 비전을 달성하지 못하는 많은 조직은 리소스는 말할 것도없고 수 많은 일, 주, 수개월을 자신의 길을 가로막는 장벽을 피할 수없는 것처럼 보이는 이유를 이해하기 위해 노력합니다. 그리고 종종 그들은 그 장벽이 무엇인지 정의 할 수 없습니다.
나는 2013 년에 기사를 썼는데 사일로 정신 그리고 조직이 의사 소통, 협업 및 궁극적으로 성공을 방해하는 구조 및 행동 장벽을 제거하는 데 앞장설 수있는 방법 중 일부입니다.
사일로 사고 방식은 특정 부서 나 부문이 같은 조직의 다른 부서와 정보를 공유하지 않을 때 나타나는 사고 방식으로 정의 할 수 있습니다. 이러한 유형의 사고 방식은 전반적인 운영의 효율성을 감소시키고 신뢰와 사기를 감소 시키며 생산적인 기업 문화의 붕괴에 기여할 수 있습니다.
사일로는 지난 30 년 동안 많은 회의실 테이블에서 전달되고 논의 된 비즈니스 용어입니다. 다른 많은 트렌디 한 관리 용어와 달리 이것은 수년 동안 사라지지 않은 하나의 문제입니다. 부서별 사일로는 규모에 관계없이 대부분의 조직에서 점점 더 많은 고통을 겪고 있습니다. 이러한 파괴적인 조직 장벽을 허물기 위해 적절한 사고 방식과 비전을 팀에 준비하고 준비시키는 것은 경영진과 경영진의 의무입니다.
군대에서 얻은 교훈
많은 저술에서 저는 끊임없이 변화하는 글로벌 비즈니스 환경을 9-11 이후 군대의 현실과 동일시합니다. 전쟁이 시작된 지 몇 년 후, 미국과 연합군은 20 세기 군사 메커니즘이 위험하고 역동적이며 광범위하게 분산 된 적에 맞서 작동하지 않을 것이라는 사실을 깨닫기 시작했습니다. 우리는 최고의 전사, 정보 전문가 및 민간 조직을 자유롭게 사용할 수 있었지만 이러한 전쟁에 필요한 속도로 움직일만큼 민첩하지 못했습니다.
Navy SEAL 팀과 소대, 부대 및 팀 수준에서 우리는 분산 된 방식으로 리더십, 협업 및 커뮤니케이션에 접근합니다. 그러나 전 세계의 다른 모든 재래식 군대, 정보 기관 및 연합군이 단일 임무를 위해 노력하는 것을 상상해보십시오. 그리고 그 단일 임무가 모두에게 명확하게 이해 되었습니까? 다른 사람들에게 다른 의미 였나요? '무엇'은 명확하게 정의되었지만 '어떻게'는 다른 단위로 더 느슨하게 정의 되었습니까?
예를 들어, 이라크에서 반란을 진압하고 알 카에다를 무 찌르기 위해 일하는 연합군이이 높은 목표를 달성하는 방법에 대해 서로 다른 비전을 가지고 있다는 사실에 많은 사람들이 동의 할 것입니다. 왜? 대부분 모호한 비전, 관료 및 조직 사일로 때문입니다.
전통적인 계층 구조, 교차 지점 하위 문화 및 정보 공유 방법이 우리와 싸우고있었습니다. 고위 지도자들은 마침내 군대와 창 끝에있는 다양한 태스크 포스가 비전에 대한 단일 서사 뒤에 정렬 된 현대적인 21 세기 조직으로 변모해야한다는 것을 깨달았습니다.
대기업에서 일한 적이 있다면 익숙 할 것입니다. 실제로 이것은 소규모 기업에서도 존재할 수 있습니다.
당신을지지하는 구조물
더 많은 협력을 원하지 않고, 일치 된 비전을 갖고, 더 나은 의사 소통을하거나, 신뢰와 책임을 개선하기를 원하지 않는 많은 조직을 생각할 수 없습니다. CEO가되거나 MBA를 취득 할 필요는 없습니다. 이러한 모든 일이 잘 실행되고 문화에 뿌리 박혀있을 때 어떻게 놀라운 재정적 수익을 가져올 수 있는지 이해합니다. 그러나 많은 조직은 과거 시스템 및 구조에서 벗어나고 싶어하지 않는 문제로 어려움을 겪고 있습니다. 통제력 상실을 두려워합니다.
사일로와 수직 및 수평 정렬에 미치는 영향
'더 많은'협업에 대해 이야기하고 교차 기능 팀을 만드는 것은 좋지만 궁극적 인 임무 뒤에 숨겨진 이야기에 대한 명확한 공유 이해 없이는 비참하게 실패 할 수도 있습니다. 적어도 외부 관점에서 보면, 사일로를 가로 지르는 수평 정렬이 부족한 반면, 당면한 임무에 대한 내부 수직 정렬은 괜찮을 수 있습니다. 목표를 달성하는 방법에 대한 하위 문화와 아이디어는 다양 할 수 있으며 이로 인해 이러한 부서, 부서 또는 '교차 기능'팀이 실제로 여러 방식으로 서로 대항하게됩니다.
데이브 리 리사 케네디 몽고메리
때로는 사일로가 수직과 수평으로 동시에 존재합니다. 고위 지도자는 최전선 부대의 중요한 지상 정보에 충분히 접근 할 수없는 반면, 정상의 지시와 정보는 번역 과정에서 손실됩니다.
사일로 파괴-예
저의 마지막 회사에서 우리는 고객을위한 진정한 통합 솔루션을 설계하고 배포 할 수있는 더 나은 위치에 있다는 새로운 비전을 개발했습니다. 그러나 실제로이를 달성하기 위해 더 나은 데이터 분석, 창의적 사고 및 더 많은 서비스를 서로 쌓아 올리는 것 이상을 넘어 섰습니다. 맞춤형 전략에는 인재 확보, 부서 구조 및 대부분의 기존 프로세스에 대한 새로운 접근 방식이 필요했습니다. 우리는 더 나은 협업을 위해 팀을 합병하고, 새로운 보상 메커니즘을 구현하고,보고 구조를 재 작업하고, 사무실 전체를 재 설계하고 문자 그대로 비 유적으로 벽을 허 물었습니다.
이것이 해결책이 전통적인 계층 구조에서 완전히 벗어나이를 지원할 구조와 리소스없이 개방형 네트워크와 팀만 구축하는 것이라고 말하는 것은 아닙니다. 이는 많은 조직에서 재앙이 될 수도 있습니다. 그러나 두 가지 모두 안정성과 협업을 동시에 가져올 수 있습니다. 이 환경에서 의사 소통이 더 빠르게 이동하고 학습이 증가하며 부서에 걸쳐 수업을 적용 할 수 있으며 단일 비전을 지원하도록 전략을 조정할 수 있습니다.
변화가 필요한 행동과 사고 방식
사일로 사고 방식은 우연히 나타나지 않으며 대부분의 조직이 부서 간 영역 전쟁으로 어려움을 겪는 우연도 아닙니다. 우리는 조직의 사일로가 또한 갈등 한 리더십 팀의 결과 일 수 있다는 사실과 갈등이 흘러 내려 불안을 야기하고 직원들이 목을 찌르는 것을 두려워하게된다는 사실을 해결해야합니다.
많은 경영진은 미숙 한 직원, 기본 교육 부족 또는 단순히 일부 직원이 서로 잘 어울릴 수 없기 때문에 조직을 바라보고 부서의 비효율 성과 교차 기능 솔루션의 부족을 무시할 수 있습니다. 불행히도 이러한 행동은 사일로 정신의 결과 일 수 있습니다. 일반적으로 근본 원인이 아닙니다. 이러한 가정은 실제로 팀 내에서 원한과 냉소를 만들어 조직 전체에 장기적인 해를 끼칠 것입니다. 이를 인식하고 확장 가능하고 실행 가능하며 현실적인 효과적이고 장기적인 솔루션을 만드는 것은 리더십 팀의 책임입니다.
복잡한 환경에서 성공하는 방법
이러한보다 변동적이고 복잡한 비즈니스 환경에서 성공할 조직은 일치 된 비전과이를 지원하기위한 구체적인 내러티브를 개발하고 정기적으로 전달해야 할뿐만 아니라 다음 질문에 답해야합니다.
'이 목표를 달성하기 위해 어떤 행동과 사고 방식을 바꿔야합니까?'
앤지 디킨슨의 키는 얼마입니까
'이 변화 노력을 달성하려면 어떤 장벽을 허물어 야합니까?'
사람들이 존재하는 사일로 밖에서 더 의미있는 관계를 구축하면 이러한 장벽의 강도가 점차 약화 될 것입니다. 이것은 또한 중요한 정보를 정기적으로 공유하려는 신뢰와 의지를 향상시킵니다. 모두가 공통의 목표를 향해 노력하고 있으며 모두가 배를 그 방향으로 이동시키는 역할을 이해하고 있습니다.
그것은 하룻밤 사이에 일어나지 않았지만, 특히 특수 작전에서 군대의 고위 지도자들이 이러한 변화 노력을 뒷받침하고 새로운 행동을 직접 시연하기 시작했고 매일 새로운 비전에 대해 이야기했습니다. 그래야만 비전과 전략에 맞춰 문화가 바뀌지 않았습니다.
통일 된 전선을 장려하고 변화에 대한 강력한 비전을 전달하기위한 선을 여는 5 단계는 다음과 같습니다.
1. 통합 비전을 만듭니다.
Patrick Lencioni가 그의 저서 Silos, Politics and Turf Wars에서 쓴 것처럼; '사일로와 그들이 가능하게하는 잔디 전쟁은 조직을 황폐화시킵니다. 자원을 낭비하고 생산성을 떨어 뜨리고 목표 달성을 위태롭게합니다. ' 그는 계속해서 리더에게 과거의 행동 문제를 이동하여 사일로를 허물고 조직의 중심에있는 상황 별 문제를 해결하도록 조언합니다. 많은 조직에서 이는 회사의 모든 직원이 같은 방향으로 조정해야 할뿐만 아니라 경영진이 참여하고 최전선에서 보트를 조종해야 함을 의미합니다.
리더십 팀이 조직에 대한 공통적이고 통합 된 비전에 동의하는 것이 필수적입니다. 회사를 팀에 전달하기 전에 경영진의 장기적인 목표, 부서 목표 및 주요 이니셔티브에 대한 경영진의 동의와 핵심 이해가 있어야합니다. 통합 리더십 팀은 신뢰를 장려하고 권한을 부여하며 관리자를 '내 부서'정신에서 벗어나 '우리 조직'정신으로 분리합니다. 그리고 리더는 다른 사람들이 따르기 전에 먼저 자신의 모든 행동과 일치해야합니다.
2. 공동 목표를 달성하기 위해 노력합니다.
리더십 팀이 조직의 전체적인 통합 비전에 동의하면이 팀이 사일로의 파급 효과를 유발할 수있는 근본적인 근본적인 문제를 파악하는 것이 중요합니다. 여러 가지 전술적 목표와 목표가 확인 된 경우가 많지만, 업무를 계속 유지하고 최우선 순위로 그들 사이에 공유되는 단일 질적 초점을 정의하는 것은 리더십 팀의 몫입니다. '방 안의 코끼리'가 확인되면 모든 경영진과 모든 경영진이 공동의 목표를 달성하기 위해 협력하는 것이 중요합니다. 모든 직원이이 목표를 인식하고 개별적으로 영향을 미칠 수있는 방법을 이해하는 것도 중요합니다.
Virginia Anderson과 Lauren Johnson의 저서 인 Systems Thinking Basics에서 그들은 시스템 사고를 전체에 대한 전체적이고 큰 그림으로 정의합니다. 시스템 부분 간의 상호 연결을 인식하고이를 통합 뷰로 통합하는 것입니다. 이 사고는 통합 된 초점과 함께 팀 전체에 적용되어 공동 작업, 팀 작업 및 궁극적으로 공통 목표 달성을 장려해야합니다.
3. 동기 부여 및 인센티브.
통합 된 공통 목표를 성공적으로 수립하고 전체의 다양한 부분이 어떻게 얽혀 있는지 이해할 수있는 임원 및 관리 팀에 대한 찬사입니다. 전투의 절반이 승리합니다. 사일로 제거의 마지막 단계는 실행 및 구현을 포함합니다. 동기 부여는 팀마다 다를 수 있으며 가장 중요한 것은 개인마다 다를 수 있습니다. 성공적인 관리자를 실제로 정의하는 것은 각 직원에게 동기를 부여하는 주요 구성 요소와이를 다양한 청중에게 효과적으로 전달하는 방법을 식별 할 수있는 사람입니다. 공통 목표가 확인되면 관리 팀의 각 구성원은 그에 따라 직원에게 인센티브를 제공해야합니다.
일반적인 목표가 회사의 평판을 개선하는 것이라면 제품의 품질을 개선하는 것이 목표 중 하나 일 수 있습니다. 목표가 제품의 품질을 개선하는 것이라면 원하는 결과를 극대화하기 위해 직원 인센티브를 구축해야합니다. 예를 들어, 제품 개발에 참여하는 사람은 기한 내에 버그를 줄이기위한 인센티브를받을 수 있습니다. 고객 서비스 담당자는 고객 만족도 향상에 대한 인센티브를받을 수 있습니다. 인센티브는 직원들에게 동기를 부여하는 데 큰 도움이 될 것입니다. 그러나 이것이 필요한 전부는 아닙니다. 관리자는 동기 부여가 공통 관심사, 성장에 대한 개별 투자, 공유 된 목소리 및 긍정적 인 격려의 말을 포함하여 다양한 전술을 포함한다는 것을 기억해야합니다. Motivation에 설명 된 모든 전술은 '내 일이 아닙니다'라는 태도를 피하고 입력, 팀 작업 및 가장 중요한 생산성 인 생산성을 장려하도록 설계되었습니다.
4. 실행 및 측정 .
설정된 목표와 마찬가지로 일단이 목표가 정의되면 정확하게 측정하는 것이 중요합니다. 리더십 팀은 공통 목표, 성공을위한 벤치 마크를 완료하고 특정 작업과 목표를 관리 팀의 다른 구성원과 최전선 부대에 위임하기위한 시간 프레임을 설정해야합니다. 권한 부여와 책임감이 핵심입니다.
운동량을 유지하기 위해 많은 양의 관성이 필요한 것은 드문 일이 아닙니다. 팀이 일상적이고 지속적인 강화를 통해 번창한다는 사실을 잊지 마십시오. 위의 3 단계가 제대로 작동하려면 팀워크와 끊임없는 협력이 있어야합니다.
5. 협업 및 생성.
로리는 앨런 넷 가치를 불태운다
Francis Bacon의 유명한 인용문 '지식은 힘입니다'는 현대 조직에서 매우 중추적 인 역할을합니다. 번성하고 생산적인 팀을 만드는 데에는 몇 가지 핵심 요소가 있습니다. 지식, 협업, 창의성 및 자신감. 이 네 가지 기본 요소가 없으면 모든 팀은 실패 할 수 있습니다.
팀이 이러한 4 가지 특성을 모두 나타내도록 장려하려면 경영진이 부서 간 상호 작용을 허용하고 촉진하는 것이 좋습니다. 팀간에 불가피하게 일어날 지식의 교환과 협업은 절대적으로 값을 매길 수 없습니다. 협업, 지식, 창의성 및 자신감을 극대화하기 위해 경영진은 불필요한 길고 빈번한 회의를 줄이고 접근 가능한 소규모 회의실을 구축하고 부서 간 교육 시스템을 구현하고 외부 부서의 건설적인 피드백을 장려하기 위해 노력할 것을 제안합니다.
사일로를 해체하는 것은 군대, 비즈니스 또는 기타 조직에있어 쉬운 일이 아닙니다. 그러나 이러한 문제를 피하는 것은 직원에게 더 해롭고 궁극적으로 모든 변환 노력으로 통합 할 수있는 전반적인 능력에 해로울 것입니다. 5 단계는 통합 된 비전을 촉진하고 팀 구성원에게 궁극적 인 공동 목표를 달성하기위한 명확한 목적과 수단을 제공하기위한 현실적인 단계를 수립하도록 설계되었습니다. 모든 직원이 같은 방향으로 격렬하게 노를 젓는 것보다 조직에서 더 강력한 것은 없습니다.
그리고 다시 말하지만, 이러한 비전은 지나치게 복잡하거나 위대하게 도약 할 필요가 없습니다. 그들은 팀이 연결될 수있는 무언가가되어야하며, 모든 사람들이 승리를 위해 자신의 방식으로 이야기하는 것뿐만 아니라 그곳에서 행동하는 방법을 이해해야합니다. 명확하게 전달 된 비전, 약간의 구조 조정 및 일관성 및 규율과 결합 된 사고 방식의 변화는 최고의 조직이 21 세기에 어떻게 번창 할 것인가입니다.
