티12 년 전 Jeff Koeze는 당시 86 년 된 가족 사업을 인수하기 위해 법을 가르치는 편안한 생활을 포기하는 데 동의함으로써 아내와 부모, 그리고 자신을 놀라게했습니다. 36 세에 교수는 넛맨이 될 예정이었습니다.
그의 아버지 Scott Koeze (KOO-zee로 발음)는 Koeze Co.를 운영하는 데 지쳤습니다. Koeze Co.는 주로 캐슈로 주로 우편 주문으로 연간 약 700 만 달러를 벌었습니다. 제프가 걱정할만큼 아버지는 2 년 이상 머물지 말라고 주장했습니다. Koeze 장로가 떠나기를 거부했다면 Jeff는 황금 낙하산 (2 년 급여)을 받았습니다. 채플 힐에있는 노스 캐롤라이나 대학교에서 이사 한 Jeff와 그의 아내 Kate는 Koeze Co.가 기반을두고있는 미시간 주 그랜드 래 피즈에있는 집을 선택하여 재판매가 쉬울 것이라고 생각했습니다. '나는 그것이 작동하지 않을 경우 위험이없는 것을 원했습니다.'라고 Jeff는 말합니다.
대신 Jeff가 나타난 지 몇 달 후 그의 아버지는 휴가를 떠났고 돌아 오지 않았습니다. 전화도받지 않았다. 오랜 직원이 제프에게 이렇게 말했습니다.``아버지는 은퇴 하셨어요.
Koeze는 믿지 않았습니다. '그럴 리가 없어요.'그가 대답했습니다. 하지만 그것은.
따라서 교육을받은 CEO, 변호사 및 정기 교수의 교육이 시작되었지만 책 학습에 몰두했지만 비즈니스 경험이 부족했습니다. 그의 아버지가 총을 쏜 아버지에 의해 건설되고 운영되는 회사에서 끝없는 연구에 주어졌습니다. 직원들이 결정이 내려진 이유를 알지 못했던 회사에서 동료들과 토론하고 최선의 주장을하는 데 익숙했습니다.
회사에 입사 한 초기에 Koeze는 파산에 대한 것이 아니라 자신에 대한 자신의 견해와 닮은 곳을 결코 만들지 않을 것이라는 두려움에 절망했습니다. 지적으로 호기심이 많고 무뚝뚝하고 투명하며 하나의 도전 과제를 다른 과제로
그는 돈을 벌어도 멍청한 사업을 운영하는 똑똑한 사람이되고 싶지 않았습니다. 그리고 어쨌든 그는 전체가 더 똑똑해지지 않으면 이익이 오래 가지 않을 것이라고 의심했습니다.
그게했다. 방법은 한 번에 하나씩입니다.
배우는 방법은 중요하지 않습니다.
떠나기 전에 Koeze의 아버지는 '책을 읽는 것으로 사업을 운영하는 법을 배울 수 없다'는 조언을 그에게 던졌습니다.
그러나 어린 Koeze는 직감적이고 성급한 아버지와는 달리 항상 지침을 얻기 위해 책을 사용했습니다. 게다가 그 노인은 그에게 밧줄을 보여주기 위해 주변에 없었습니다. Koeze의 직원들은 큰 도움이되지 않았습니다. 그들은 단지 옛날 방식만을 알고 있었고 그것은 Jeff Koeze가 염두에 둔 것이 전혀 아니 었습니다. '모든 문제를 공격하는 것처럼 공격했습니다. 18 피트 높이의 책 더미를 들고'그는 말합니다. (Koeze의 영향에 대한 샘플은 'The Well-Read Entrepreneur'를 참조하십시오.)
그가 물려받은 노동자들 중에서 '지적 수동성'을 보았다고 그는 말한다. 사람들은 새로운 기술을 배우는 데 관심이 없었습니다. '우리 직원들은 시간이 지남에 따라 구축 한 좁은 기반에서 매우 훌륭했습니다. 그러나 그 좁은 기지는 꽤 빨리 구식이됩니다. '
Koeze의 넓은 미소는 종종 희미한 찡그린 얼굴로 변합니다. 그리고 그의 눈이 커지고 눈썹이 자주 올라와 공유 된 비밀을 제안합니다. 그러나 그의 목소리는 볼륨과 속도가 일정하며 거의 흥분하지 않습니다. '나는 소방관도 아니고 비명도 아니다. ‘이것이 나아지지 않으면이 회사를 팔아야 할 것 같아요.’
48 세의 Koeze는 철학 교수 인 컨설턴트, 정신과 의사를 끌어 들였다. 조직 행동 책으로 가득 찬 도서관 읽기; 값 비싼 세미나에 참석하여 근로자와 자신이 서로 적응하도록 도전하고 더 나은 협력 방식을 구축 할 수 있습니다.
견과류 판매가 정말 그렇게 복잡합니까? Koeze는 멋진 넥타이와 경쟁하기 위해 가격이 책정 된 멋진 유리 항아리에 비즈니스 선물로 포장합니다. 백만 개의 카탈로그를 보내십시오. 로스트 및 팩. 주문을 받고 배송하십시오. 그러나 4 분기 매출의 96.5 %를 차지하는 극심한 계절성은 빠른 확장과 갑작스러운 축소를 필요로합니다. 거슬 리네요. 연중 약 40 명의 고용이 크리스마스 이전에 약 130 명으로 증가합니다. Koeze는 확장을 위해 새로운 제품을 출시하고 새로운 채널을 통해 판매해야했습니다. 그리고 포장을 사고, 소매점을 운영하고, 사람들을 고용하는 등 평범한 일조차도 잘하는 것조차 끝없는 독서와 조사를 초대하는 비즈니스 신참자처럼 보였습니다.
Koeze의 궁극적 인 성공-그는 매출을 1,200 만 달러로 늘리고, 이윤을 개선하고, 신제품을 도입하고, 제조 및 주문을 현대화했으며, 많은 근로자가 궁극적으로 상사의 엄격한 데이터 기반 의사 결정을 수용했습니다. 또는 책 학습으로 비즈니스에 반대합니다. 오히려 그것은 기업가와 그 또는 그녀의 회사가 그것을 관리 할 수있는 수단이 무엇이든 배우기위한 논쟁입니다.
Koeze는 이제 노련한 기업가가되었으며 작업 현장에서도 교훈을 얻었습니다. 그러나 여전히 비즈니스에 대한 그의 첫 번째 참조는 거의 항상 책입니다. 왜 그에게 그의 책상이 그렇게 세 심하게 정리되어 있습니까? 80 개의 파일 폴더, 할 일의 원형 극장에 레이블이 지정되고 표시됩니까?
'데이비드 앨런' 작업 완료 , '그는 대답하고 책의 충실하고 간결한 개요를 제공합니다. 개념을 배치 한 후 그는이를 Koeze Coeze에 적용하는 방법에 대해 이야기합니다. 그는 회의 일정을 가지고 있지만 할 일 목록은 없습니다. 그러나 그의 책상을 빠르게 훑어 보면 그의 의제에서 뜨거운 것이 무엇인지 상기시킬 수있다.
당신이 녹색이더라도, 당신의 인스 트렉 션을 믿으십시오
Jeff Koeze의 첫 1 년인 1997 년 Koeze Co.는 판매되지 않은 상품으로 60 만 달러로 휴가 시즌을 마감했습니다. 많은 것이 혼합 견과류였습니다.
Koeze는 물건을 크게 할인해야했습니다. '1 회 50 만 달러의 운전 자본 감소'가 그 결과라고 그는 말합니다.
그는 걱정 했어야 했습니까? 회사는 여전히 수익성이있었습니다. 그의 많은 노동자들은 놀라거나 괴로워하지 않았습니다. 재무 제표 (완성 재고와 미완성 재고를 구분하지 않았으므로 이전 몇 년 동안 판매되지 않은 견과류에 대한 단서도 제공하지 않음)는 도움이되지 않았습니다. 그럼에도 불구하고 Koeze가 그렇게 큰 마진으로 판매 계획을 놓친 것은 옳지 않은 것 같습니다. '확실히 충격을 받았습니다.'라고 그는 말합니다.
오래된 방법은 내년의 매출을 추정하고 (기본적으로 작년의 결과를 조정), 캐슈, 혼합 견과류, 사탕 등 필요한 재고를 생산하기 위해 장기간 중단없이 가동되도록 플랜트를 예약하는 것이 었습니다. 주문이 예상과 일치하지 않는 경우에도. 생산 작업자에게는 편리했지만 궁극적으로 회사에는 비용이 많이 듭니다.
Koeze는 생산, 판매 및 배송 인력을 모아 문제를 해결하라고 말했습니다. '정말 중요하다고 말하는 것만으로도 엄청난 개선이 이루어졌습니다.'라고 그는 말합니다. 1998 년 미 판매 상품은 $ 200,000였습니다. '내가 함께 살 수있는 숫자'라고 그는 말한다. 또한 그의 직원이 요청하면 실제로 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있다는 희망이 희미 해졌습니다. 연말 연시가 다가옴에 따라 판매 결과에 맞춰 생산을 조정하기위한 하루 두 번 회의를 포함한 급진적 인 변화로 인해 판매가 거의 두 배가 되었음에도 불구하고 판매되지 않은 상품이 $ 150,000 미만으로 감소했습니다.
신중하지 않으면 비즈니스의 역사가 운명이 될 것입니다
Scott Koeze는 28 세에 아버지가 갑작스럽게 사망했을 때 사업을 이어 받아야했으며 이후 Koeze Co.와 애증 관계를 유지했습니다. 그는 항상 Jeff가 직업을 선택할 때 절대적인 자유를 느꼈는지 확인했습니다. 두 사람은 기질이 크게 달랐지만 서로의 동반자를 찾았다. 제프는 어렸을 때 아버지가 대부분 아침 5시 45 분에 출근했다고 회상합니다. '하지만 6 시까 지 그를 붙잡을 수 있다면 루니 툰 와서 한 시간 동안 나와 함께 보았습니다. '
존 그루든의 키는 얼마입니까
어렸을 때 제프는 가끔 아버지와 함께 공장에 가서 땅콩 껍질을 로스터에서 삼베 봉지에 삽질하고 가느 다란 몸을 꽉 끼 우고 설치류 배설물을 검사했습니다. 그러나 Jeff는 Koeze Co를 운영하는 자신을 보지 못했습니다.
그리고 그것은 특히 그의 아버지의 회사였습니다. Scott Koeze는 현명한 움직임을 보였습니다. 그는 자신의 가장 큰 제품 라인 인 개인 상표 땅콩 버터 (1,000 만 달러의 운영)를 팔았고, 슈퍼마켓 합병으로 사업이 압도 당할 것이라는 사실을 깨달았습니다. 그는 모금 활동을하는 커뮤니티 그룹을 통해 Koeze의 견과류와 사탕을 판매하는 사업을 시작했습니다. 그리고 그는 전국적으로 판매를 확대하기 위해 카탈로그 사업을 구축했습니다.
그러나 그는 그에게 미친 상사를 만졌습니다. 26 년 전 Scott Koeze의 비서로 고용 된 지 몇 주 후에 Deborah Owsinski는 남편에게 새 상사를 소개했습니다. ``만나서 반갑습니다. 나는 당신의 아내를 사랑합니다. ''그녀는 Scott이 말했다. '그리고 그는 돌아 서서 내 입에 큰 젖은 키스를 심었습니다. 그런 종류의 분위기가 설정되었습니다. 그는 웃겼습니다. 저는 Scott에서 일하는 것을 좋아했습니다. 그는 예측할 수 없었습니다. '
모두가 웃지 않았습니다. 두 곳 모두 그랜드 래 피즈에서 Koeze의 두 소매점을 운영하는 Tom Lakos는 Scott Koeze가 '내가 일하지 않는 것을 잡으려고'몰래 다가온 것을 회상합니다. 상사는 여러 가지 문제에 대해 라 코스에게 한 번 이상 소리를 지르며 동료가 눈물을 흘렸다.
불일치는 기능 장애로 이어졌습니다. Scott Koeze는 직원들에게 그의 최신 변덕을 조사해달라고 요청한 것으로 유명합니다. 그런 다음 그는 그것에 대해 잊고 노동자들이 그에게 제안서를 제출했을 때 놀라움이나 관심 부족을 표현했습니다. 그래서 사람들은 그의 요청을 무시하기 시작했습니다.
이 작은 드라마를 알지 못했던 Jeff Koeze는 새로운 상사로서 '사람들에게 무언가를 요구할 것이고 그들은 그것을하지 않을 것입니다.'라고 당황했습니다. 그는 나중에 야 그 이유를 알게되었습니다. '그건 완전히 논리적 인 행동이었습니다.
실제로 Jeff가 개인이 아닌 Koeze Coeze Coeze의 기존 의식과 성격 충돌을 겪고 있다는 사실을 깨닫는 데는 시간이 걸렸습니다. 새로운 사업을 시작하는 많은 사람들이 정상에서 눈을 멀게하는 문제입니다. 자신의 설명에 따르면과 이성적이고 그렇게 연결된 대학 동료들에게 익숙한 Jeff는 Koeze Co.의 직원들이 비슷하게 행동 할 것으로 예상했습니다.
그러나 그들은 Scott Koeze에게서 배웠습니다. '나는 계획이 없었습니다.'Scott이 말합니다. ‘아침에 일어나 지옥처럼 달렸습니다.’ 그를 믿기 쉽습니다. 요즘 그는 카우보이, 모자, 부츠, 스냅 셔츠를 입은 나른한 남자처럼 옷을 입습니다. 그리고 그는 릴라 나우 반도의 미시간 호수가 내려다 보이는 언덕에 자리 잡고있는 자신의 집에 가만히 앉아있는 것처럼 보이지 않습니다. 내가 방문했을 때, 그는 거대한 프리지아 말 듀오 뒤에 버기 타기를 위해 나를 끌고 나갔다.
그는 매번 말을 속여서 미세한 관리에 대해 유죄를 인정합니다. '나는'물러서서 내가하게 해주세요 '라고 말할 것입니다. 그는 직원들이 고객 불만 처리 가이드를 작성했다는 사실을 알게되자 '그 파일을 태워라. 모든 불만을 처리하고 싶습니다.
'사람들에게 문제가 있었고 그것을 알고있었습니다.'Scott Koeze가 말합니다. '그리고 나는 내 사업을 한 단계 더 나아갈 수 없었습니다. 나는 그 사업에 배가 고팠다. '
Jeff Koeze는 처음에 아버지로부터 10 년 이상 자금을 조달 한 소수 지분을 구입했습니다. 회사를 운영 한 지 약 5 년이 지난 후 그는 계속 머물고 싶다는 확신을 갖고 아버지에게 투표권을 팔도록 설득했습니다. '나처럼 사람들은 나이가 들어감에 따라 이상한 일을했습니다.'라고 그는 아버지에게 설명했습니다. 판매의 해당 부분에 대한 메모는 5 년 더 남았습니다. Jeff는 현재 회사의 3 분의 2를 소유하고 있으며 나머지는 부모가 소유하고 있습니다.
사람들은 변화에 저항합니다
Jeff Koeze에게 현명한 아이디어처럼 들리면 일반적으로 시도합니다. 그는 항상 그랬습니다. 그는 3 학년 때 고등학교를 바꾸고 디트로이트 교외에있는 사립 기숙 학교 인 크랜 브룩으로 옮겼습니다. 그는 새로운 아이가되는 것을 두려워하지 않았습니다. '모든 고등학생의 꿈이지?' 그는 말한다. '다시 시작하세요.'
변화의 지혜를 보여 주면 Koeze Co.의 직원들은 반드시 그것을 받아 들일 것입니다. Koeze는 회사가 비판을 공유하고 받아 들일 수있는 곳이 필요했습니다. 그는 현재 자신의 컨설팅 회사를 운영하고있는 조직 심리학자 인 노스 캐롤라이나 동료 인 로저 슈바르츠를 데려 왔습니다. Schwarz는 특히 기업인 간의 개방형 커뮤니케이션을 옹호합니다. 숨겨진 안건이 없습니다. 회의에서 몰래 공격하지 않습니다. 그의 이론은 권력자들에게 특히 성가 시게 할 수있다. 왜냐하면 그는 지도자들이 제대로 의사 소통을하지 않는 (불성실 한 칭찬의 무리 사이에 비판을 끼우거나 이유를 먼저 설명하지 않고 민감한 주제에 대해 질문을 던짐으로써) 종종 언더 링의 행동을 유발한다고 주장하기 때문이다. 그들 대부분을 괴롭히는 비판, 나쁜 소식 자원 봉사 거부)를 듣습니다.
Schwarz가 Koeze의 관리자에게 비생산적인 언어 습관을 해부하는 연습 인 서로 간의 갈등에 대한 설명을 작성해달라고 요청했을 때 일부는 거부했습니다. 그들은 Schwarz의 방법을 BS로 보았고 오래된 상처를 여는 것에 대해 열광하지 않았습니다. 한 명은 참여를 거부했습니다. Koeze는 큰 문제가 무엇인지 보지 못했습니다. '유일한 위험은 누군가가 울기 시작하는 것이 었습니다.'라고 그는 말합니다.
Schwarz는 Jeff Koeze를 방법에 가장 헌신적 인 고객 중 한 명으로 간주하지만- 'Jeff는 10 점 척도에서 쉽게 9 또는 10'입니다-Koeze는 오늘날까지 어려운 주제에 대해 그의 승무원이 발을 딛고 있다고 느낍니다. '우리의 모든 교육에도 불구하고, Koeze는 Schwarz의 핸드북 중 하나에 대한 사례 연구의 일환으로 썼습니다.'최근에 Koeze 문화의 핵심 특징으로 다른 사람의 성과에 관한 부정적인 정보를 제공하지 않는 것을 설명했습니다. ' 자유 분방 한 토론없이 그는 어떻게 직원들이 다양한 비즈니스 방식을 수용하도록 할 수 있을까요?
Koeze는 지역 철학 교수 인 Michael De-Wilde를 데려 왔는데, 그는 문학을 사용하여 죄수를 포함한 다양한 그룹이 자신의 상황을 논의하도록합니다. Koeze에서 DeWilde는 Steinbeck의 쥐와 남자 . 노동자들은 곧 서로의 캐릭터를 비교하고있었습니다. '당신은 레니와 같다'(자신의 힘을 모르는 정신적으로 희미한 일꾼), 한 Koeze 직원은 다른 직원에게 퉁명스럽게 말했다. DeWilde는이 운동이 두 명의 근로자가 Koeze를 떠나고 싶다는 것을 깨닫게했으며 생산 현장의 문제를 완화했다고 말했습니다.
2004 년 DeWilde는 Koeze가 소매점에서 서비스 문제에 직면하도록 도왔습니다. 직원들은 서비스에 너무 소극적이었습니다. 그들은 우유부단 한 고객을 끌어 들이기 위해 매장을 배회하기보다는 카운터 뒤에 야영했습니다. 그리고 그들은 불만을 처리 할 때 너무 공격적이었습니다. 그들은 단순히 불행한 고객에게 새로운 견과류 한 병을주는 것을 꺼려했습니다. 둘 다 큰 문제는 아니었지만 Koeze는 고객의 호의로 불만을 해결하지 못하면 그 사람을 영원히 잃을 위험이 있음을 알았습니다. 그리고 판매는 저절로 증가하지 않을 것입니다. 그의 소매 직원은 판매해야했습니다.
Koeze는 DeWilde에게 서비스 문제를 해결해달라고 요청했으며 두 번째로 문제에 놀라지 않도록했습니다. 10 개월 동안 소매 업체 직원들은 격주로 2 시간 동안 만났고 전액을 지불하고 아이디어와 좌절감을 공유했습니다. Koeze 매장에서 거의 10 년 동안 일한 Marcia Huber는 초기 교육이 '아무것도 아닌'것이라고 말합니다. 그녀는 문제에 대해 누구에게 전화해야하는지 알고 있었지만 문제 해결 방법을 듣지 못했습니다. 때때로 화가 난 고객은 그녀와 다른 사람들에게 큰 걱정거리가되었습니다.
DeWilde의 도움으로 영업 사원은 고객이 문을 닫은 후 문을 두 드렸을 때 출입을 허용한다고 결정했습니다. 고객은 매장에서 무엇이든 샘플링 할 수 있습니다. 고객이 무언가에 불만이있는 경우 직원은 질문없이 무료로 교체해야합니다. '코 에즈 가방을 들고 문을 통해 걸어가는 누군가를 보는 것 때문에 많은 불안이 사라졌습니다.'라고 Huber는 말합니다.
DeWilde를 만났을 때 그녀는 '처음에는 그의 교육에 겁을 먹었습니다.'라고 말합니다. 그러나 시간이 지남에 따라 '회사가 그렇게 많은 노력을 기울이게되어 매우 기뻤습니다. 그것은 우리의 자신감을 쌓았습니다. '
그럼에도 불구하고 Jeff Koeze에게는 변화가 너무 느리게 다가오고있었습니다.
때때로 보스는 변화해야합니다
Koeze Co.에서 6 ~ 7 학년이되자 Jeff는 '개인적으로 큰 좌절감을 느꼈습니다.'라고 말합니다. 그는 상사가된다는 것은 종종 자신보다 열등한 기술을 가진 사람들에게 위임하는 것을 의미한다는 것을 깨달았습니다. 또한 직원들은 자신이 알고있는 정보를 많이 공유하지 않기 때문에 회사의 많은 부분이 숨겨져 있습니다. 물론 이러한 문제는 어떤 상사가 고칠 수 없습니다. 그는 팔아야할지 궁금했다.
Koeze는 생각했던 것을 기억합니다. '나는이 사업이나 어떤 사업에도 적합하지 않았습니다. '나에 대해 고쳐야 할 것이 있었다. 나는 아마 잘못에 합리적이었다. ' 노스 캐롤라이나의 학부 시절, 그는 학교에서 가장 괴상한 형제회 인 Chi Psi에서 번성했습니다. 그의 무뚝뚝한 토론 스타일로 그의 형제들은 7 학기 연속으로 그를 '가장 불쾌한 양키'로 뽑았습니다.
Chi Psi의 형제 인 Donald Beeson은 이렇게 말합니다. '그는 매우 직접적이었습니다.'
교수로서 동료들 사이에서 Koeze는 최선의 주장이 주어진 지점에서 승리한다는 가정하에 운영했습니다. '공식적 권위는 거의 사용되지 않습니다. 이러한 접근 방식에는 사람들이 무엇을해야하는지 말을해서는 안된다는 믿음이 내재되어 있습니다. 오히려 그들은 무엇을할지 결정하도록 가르쳐야합니다.
그러나 Koeze Coeze Coeze의 직원들에게는이 방식이 이질적이었습니다. Schwarz, DeWilde 및 다른 사람들의 도움을 받았지만 Koeze는 결국 '사람들이 내 방식대로 일하도록 주장 할 수있을 것 같지 않다'는 것을 알게되었습니다. . 다른 하나는 권위를 사용하기를 꺼리는 것입니다. '
실제로 그는 때때로 단순히 명령을 내려야했습니다. 그는 조사를 중단하고 결정을 내려야했습니다. 스콧과 제프 코즈에게 승계 문제에 대해 조언 한 회계사 폴 베른 하드는``그는 숫자에 대해 너무나 분석적 일 것입니다.
그래서 Koeze는 변했습니다. 그는 다른 사람들을 위해 처방해온 Roger Schwarz 약을 몇 가지 복용했습니다. 그는 자신의 생각을 공유하기 시작했고 사람들을 편안하게했습니다. DeWilde의 촉구에 그는 또한 더 인내심을 갖게되었습니다. 그리고 Koeze는 자신의 연설을 듣고 변경했습니다. 그는 명령을 내리려는 바로 그 문제에 대해 자신과 구두로 토론함으로써 사람들을 혼란스럽게 만들었다는 것을 깨달았습니다. '내가 소리내어 생각하는 습관 때문에 더 나 빠졌다'고 그는 말한다. '여기 어딘가에 명령이 있습니다. 그게 그들이 듣고있는 전부입니다. '언제 나에게 무엇을해야할지 말해 주실 건가요?' '
그리고 Koeze는 자신이 감당할 수없는 노동자에 대한 열망을 멈추고 대신 자신이 가진 노동자에 투자했습니다. '우리는 멋진 사람들을 고용 할 여유가 없습니다. '하지만 우리는 그것들이 필요합니다.' 그는 기존 직원의 강박성, 호기심 등의 특성을 비즈니스 기술로 변환하는 방법을 배웠습니다. 그의 불만은 '주로 내가 사람들을 훔쳐가는 것'이라고 결정했다.
삶을 운영하는 방식이 비즈니스 운영 방식에 영향을 미칩니다
그가 Koeze Co.에 정착하면서 Jeff Koeze는 외부 활동에 심하게 참여했으며 일부는 사업을 운영하는 것과 매우 흡사했습니다. 그는 담배를 피우는 그룹의 이사회에서 봉사하고 있었고 교회의 제복에있었습니다. 그의 크리에이티브 디렉터 인 Martin Andree는 Koeze가 자신을 과도하게 확장하고 있다고 확신했습니다. '사람들의 생계와 가족은 당신에게 달려 있습니다.'Andree가 그에게 말했다. ‘자신을 돌봐야합니다.’
교회 조끼에서 Koeze를 만난 후 Koeze Co.에서 일하게 된 전 Steelcase 임원 인 Mike Redman도 그의 새 상사에게 다음과 같이 경고했습니다. '이것을 키우려면 일부를 포기해야합니다. 이러한 외부 것들. '
Koeze가 들었습니다. 그는 2002 년에 antitobacco 그룹의 이사회 자리를 포기하고 다른 약속을 축소했습니다. 그는 스키트 촬영과 양봉과 같은 마음을 맑게하는 취미를 가졌습니다 (여전히 그러한 주제에 대한 책 더미를 허용). 그 변화는 그에게 너무 어려워 보였던 프로젝트를 처리하는 데 더 많은 에너지를주었습니다. 그는 땅콩 버터 사업을 다시 시작했지만 프리미엄 브랜드 인 Cream-Nut으로 고급 소매점에서 판매되었습니다. 그는 마침내 2007 년에 전략 계획을 작성했습니다.
시간이 지남에 따라 적용, 비판적 사고 능력 성공
인내심이 더해지면서 그는 실제로 일부 노동자들이 성장했다는 것을 깨달았습니다. 오랜 직원 인 Debbie Stokes는 Jeff가 도착했을 때 '나비 넥타이를 한 괴짜는 누구입니까?'라고 궁금해했던 것을 기억합니다. 그러나 세월이 흐르면서 그녀는 친절한 정신을 보았고 조직에 대한 자신의 강박적인 충동이 이제 사무실에서 풀릴 수 있음을 이해했습니다. '이 모든 새로운 프로세스를 설정하는 것은 재미있었습니다.'라고 그녀는 말합니다.
Koeze Co.가 더 똑똑해졌습니다. 사업을 운영하는 대부분은 프로젝트를 기반으로하는 일입니다. 독서를 통해 Koeze와 그의 직원들은 일련의 큰 개선을 이끌어 냈습니다.
Jeff가 도착했을 때 12 페이지에 30-40 개의 항목이있는 우편 주문 카탈로그는 올해 28 페이지에 최대 100 개의 항목이 있습니다. 약 70 개의 키 코드가 포함 된 백만 부가 발송되어 회사가 커버 아트로 판매를 추적 할 수 있고 카탈로그가 발송 된 날짜, 대여 된 메일 링리스트가 사용되었습니다.
마이클 일리는 어떤 인종인가
새 전화 시스템이 설치되고 있습니다. 회사가 계약을 체결하기 전에 현재 임원 인 Deborah Owsinski는이 주제에 대해 읽어 본 후 10 페이지의 제안 요청서를 작성했습니다. 계약을 체결 한 벤더 인 Quantum Leap Communications의 사업 개발 이사 인 Mike Borowka는 훨씬 더 큰 회사가 발행하는 것과 비슷하다고 말합니다. '그들은이 모든 과정을 모두 스토리 보드로 정리했습니다. 약간 위협적입니다. '라고 Borowka는 말합니다.
Koeze는 Owsinski에게 인센티브 급여를 조사하도록 요청했습니다. 그녀는 Scott Koeze를 위해 여러 번 그렇게했지만 그녀의 작업이 무시되는 것을 보았습니다. 그러나 그녀는 다시 읽었고 책에 매료되었습니다. 보상에 의해 처벌 , Alfie Kohn에 의해 아동, 학생 및 근로자에 대한 개별 인센티브에 반대합니다. 그녀는 Koeze에게 개별 보너스없이 이익 분배 계획을 실행하도록 설득했습니다. 집단적 성과를 보상합니다. Koeze는“나는 이런 식으로 투자 은행을 운영하지 않을 것입니다. '하지만 우리에게는 효과가 있습니다.'
2007 년 콜센터 수리는 Jeff Koeze에게 최고의 시간이었습니다. 취해진 주문 샘플에 따르면 35 %의 오류가있는 것으로 나타났습니다. Whithead 다음으로 입력 똥쌀 놈 ; 선물 인사 우리의 사랑으로 로 렌더링 사랑없이 . 그들은 나가기 전에 잡혔습니다. 잡히지 않은 것을 누가 압니까?
Koeze Co.는 매년 가을에 콜센터에 직원을 고용하기 위해 고용하는 수십 명의 임시 근로자를위한 550 페이지 분량의 교육 매뉴얼을 보유하고 있으며, 일부는 10 주 동안의 생산적인 작업에 대해 7 주 정도의 유급 교육을받습니다. 그러나 주문 실수를 바로 잡는 감사관과 감독관과 주문을받는 사람 사이에 나쁜 혈통의 역사가 있었다.
세상의 모든 측정은 그것을 고칠 수 없었습니다. 그래서 Jeff Koeze는 최소한의 비즈니스 경험을 가진 임상 사회 복지사 인 Marybeth Atwell을 고용하여 반대 그룹을 상담했습니다. Schwarz가 그랬듯이 그녀는 언어 패턴을 조사했습니다. 감사관과 감독관이 주문 접수자 옆에 서서 오류를 논의하기 위해 그들 옆에 앉으라고 제안했습니다. 감사관과 감독관은 질문 ( '시간있어?')보다는 명령을 내리는 경향이있었습니다 ( '당신과 이야기해야합니다'). 그리고 그들은 건설적인 제안 ( '여러 번이 실수를 저질렀다는 것을 알아 차 렸습니다. 다시 돌아가서 어떻게했는지 살펴보실 수 있나요?') 대신 건설적인 제안 ( '당신은 어제 같은 실수를 저질렀습니다. 여기서 거래는 무엇입니까?')이라고 말했습니다. ? ').
지난 몇 년간 Koeze에서 돌아온 주문 접수자들도 새로운 전망이 필요했습니다. '상사를 싫어하는 그룹에서 역 동성을 시작하면 아무도 혜택을받지 못합니다.'라고 Atwell은 말했습니다. '많은 사람들이 실업 상태이고 정말 일을 원합니다.'라고 그녀는 말합니다. '그래서 그들은 그들 자신의 많은 좌절감을 가져옵니다.'
주문 접수 오류는 10 %까지 감소했으며 거의 모든 실수가 배송 전에 포착되었습니다.
스마트 비즈니스는 단순히 수익성 이상입니다.
캐슈 회사는 십여년이 지난 후 그 소유주와 매우 닮았습니다. 숫자에 집착하지만 동정심이 많습니다. 그리고 똑똑합니다. 긴 대화에서 철학 교수 인 DeWilde와 캐슈 맨 인 Koeze는 아리스토텔레스의 우정 개념에 대해 이야기했습니다. 자신을 최고가 되라고 도전하는 사람들과 함께하는 것입니다. Jeff Koeze에게있어 사업은 그 친구 또는 DeWilde의 말에 따르면 '그가 원하는 사람이 될 수있는 길'입니다. Koeze는 '아침에 일하러 가고 싶어요. 내가 그를 만났을 때 항상 그런 것은 아니었다. '
그리고 Koeze는 아버지의 조언을 기억한다고 말합니다. 책을 읽는 것으로는 사업을 운영하는 법을 배울 수 없습니다. '많은 책을 읽은 다음 실행하면 가능하다고 생각합니다.'
Jeff Bailey는 시카고에 거주하는 작가입니다.
