선회 소규모 사업 큰 것으로 만드는 것은 결코 쉬운 일이 아닙니다. 통계는 암울합니다. 연구에 따르면 기업의 1 % 중 10 분의 1만이 연간 수익이 2 억 5 천만 달러에이를 것이라고합니다. 0.036 %에 불과한 훨씬 더 미세한 그룹은 연간 매출이 10 억 달러에이를 것입니다.
즉, 대부분의 기업은 소규모로 시작하여 그곳에 머물러 있습니다.
그러나 그것이 당신에게 충분하지 않다면, 또는 작게 유지하는 것이 반드시 사업의 생존을 보장하지는 않는다는 것을 인식한다면-; 신생 기업에서 소규모 기업으로 완전히 번성하는 대기업으로 성공적으로 전환 한 기업의 예가 있습니다.
이것이 기업가이자 전 Inc. 500 CEO 인 Keith McFarland가 그의 책을 집필하면서 검색 한 전제입니다. 획기적인 회사 . 현재 자신의 컨설팅 사업을 운영하는 McFarland는 '대기업을 운영하는 방법에 대한 책이 항상 많이 나와 있습니다. McFarland 파트너 솔트 레이크 시티에 기반을두고 있습니다. '하지만 장기적으로 빠른 성장을 유지하는 방법에 대해서는 찾을 수 없었습니다. 그래서 나는 그들의 교훈을 배우기 위해 그것을 한 회사를 연구했습니다. '
다음은 McFarland가 획기적인 회사에 대한 연구에서 배운 교훈 중 일부와 그들이 자신의 성장 전략을 만드는 데 어떻게 도움이 될 수 있는지입니다.
성장 전략 개발 : 집중 성장
A에서 B로가는 과정의 일부는 성장 전략을 구성하는 것입니다. McFarland는 '최소한의 위험과 노력으로 가장 많은 결과를 얻을 수 있습니다.'라고 말합니다. 성장 전략은 일종의 사다리와 비슷합니다. 낮은 수준의 렁은 위험이 적지 만 빠른 성장에 미치는 영향은 적습니다. 소기업, 특히 신생 기업의 결론은 사다리의 가장 낮은 단계에있는 전략에 집중 한 다음 필요에 따라 점차적으로 상승하는 것입니다. 성장 전략을 개발할 때 먼저 집중 성장 전략으로 알려진 하위 단계를 고려해야합니다. 각각의 새로운 단계는 빠른 성장을위한 더 많은 기회를 제공하지만 더 많은 위험을 가져옵니다. 그들은:
1. 시장 침투. 어떤 비즈니스에서든 가장 위험하지 않은 성장 전략은 단순히 현재 제품을 더 많은 고객에게 판매하는 것입니다. 이는 대규모 소비재 회사가 완성한 전략이라고 McFarland는 말합니다. 음료 6 팩, 12 팩, 케이스를 구매하는 방법을 생각해보십시오. '요즘에는 24 롤 팩보다 적은 양의 화장지도 살 수 없다'고 McFarland는 농담한다. 고객이 제품을 사용할 수있는 새로운 방법을 찾는 것 (예 : 베이킹 소다를 냉장고의 탈취제로 바꾸는 것)은 시장 침투의 또 다른 형태입니다.
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2. 시장 개발. 다음 단계는 인접한 시장에 현재 제품을 더 많이 판매하는 방법을 고안하는 것입니다. 예를 들어 다른 도시 나주의 고객에게 제품이나 서비스를 제공합니다. McFarland는 지난 수십 년 동안 빠르게 성장한 많은 대기업이 주요 성장 전략으로 시장 개발에 의존했다고 지적합니다. 예를 들어, 오클라호마 시티에서 시작된 인력 사업 인 Express Personnel (현재 Express Employment Professionals라고 함)은 프랜차이즈 모델을 통해 전국에 사무실을 빠르게 열었습니다. 결국이 회사는 약 588 개의 다른 위치에서 직원 채용 서비스를 제공했으며,이 회사는 미국에서 5 번째로 큰 직원 채용 기업이되었습니다.
3. 대체 채널 . 이 성장 전략에는 예를 들어 온라인으로 제품을 판매하는 것과 같은 다른 방식으로 고객을 추구하는 것이 포함됩니다. Apple은 소매 사업부를 추가했을 때 대체 채널 전략도 채택했습니다. 고객이 렌탈 모델 또는 소프트웨어를 서비스로 채택하는 등 새로운 방식으로 제품 또는 서비스에 액세스 할 수있는 수단으로 인터넷을 사용하는 것도 또 다른 대안 채널 전략입니다.
4. 제품 개발. 고전적인 전략은 기존 고객뿐만 아니라 새로운 고객에게도 판매 할 신제품을 개발하는 것입니다. 선택권이 있다면 기존 고객에게 새 제품을 판매하는 것이 이상적입니다. 이는 기존 고객에게 제품을 판매하는 것이 '새 제품과 시장을 동시에 배워야하는 것'보다 훨씬 덜 위험하기 때문이라고 McFarland는 말합니다.
5. 신규 고객을위한 신제품. 때로는 시장 상황에 따라 새로운 고객을위한 신제품을 만들어야합니다. 폴라리스 , 미니애폴리스의 레저 용 차량 제조업체가 알아 냈습니다. 수년 동안 회사는 스노 모빌 만 생산했습니다. 그런 다음 몇 차례의 온화한 겨울을 보낸 후 회사는 끔찍한 위기에 처했습니다. 다행스럽게도 4 륜 전 지형 차량 시리즈를 성공적으로 개발하여 완전히 새로운 시장을 열었습니다. 마찬가지로 애플은 아이포드를 선보일 때이 전략을 택했다. 아이포드를 그토록 획기적인 제품으로 만든 이유는 애플 컴퓨터와는 별개로 단독으로 판매 될 수 있다는 점과 동시에 애플이 제공하는 컴퓨터에 더 많은 신규 고객을 노출시키는 데 도움이되었다는 점입니다. McFarland는 iPhone이 비슷한 영향을 미쳤다고 말합니다. 고객이 제품 인터페이스의 모양과 느낌을 즐기기 시작하자 다른 Apple 제품을 구매할 기회가 생겼습니다.
집중 성장 전략 중 하나를 따르기로 선택한 경우 각 단계는 위험, 불확실성 및 노력을 가져 오기 때문에 이상적으로는 한 번에 한 단계 씩 올라 가야합니다. 문제는 때때로 시장이 Polaris와 마찬가지로 자기 보존 수단으로 행동을 취하도록 강요한다는 것입니다. 때로는 더 많은 위험을 감수 할 수밖에 없습니다. McFarland는 말합니다.
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성장 전략 개발 : 통합 성장 전략
집중 성장 전략 경로를 따라 모든 단계를 완료 한 경우 인수 또는 통합 성장 전략을 통한 성장을 고려할 수 있습니다. 문제는 모든 인수의 약 75 %가 예상했던 가치 또는 효율성을 제공하지 못한다는 것입니다. 어떤 경우에는 합병이 AOL-Time Warner 거래의 경우와 같이 완전한 재앙으로 끝날 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 통합 성장 전략을 구현할 때 세 가지 실행 가능한 대안이 있습니다. 그들은:
1. 수평. 이 성장 전략에는 경쟁 기업 또는 기업을 구매하는 것이 포함됩니다. 이러한 전략을 사용하면 회사의 성장에 추가 될뿐만 아니라 미래 성장을 가로막는 또 다른 장벽, 즉 실제 또는 잠재적 경쟁자가 제거됩니다. McFarland는 다음과 같은 많은 획기적인 회사가 Paychex , 급여 처리 회사 및 Intuit 개인 및 중소기업 세무 및 회계 소프트웨어 제조업체 인는 수년에 걸쳐 제품 개발의 지름길이자 시장 점유율을 높이는 방법으로 주요 경쟁 업체를 인수했습니다.
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2. 뒤로. 역 통합적 성장 전략에는 공급망을 더 잘 제어하는 방법으로 공급 업체 중 하나를 구매하는 것이 포함됩니다. 그렇게하면 새로운 제품을 더 빠르고 잠재적으로 더 저렴하게 개발할 수 있습니다. 예를 들어 고정 미네소타 주 위노나에 본사를두고 너트와 볼트를 판매하는 회사 인는 대형 고객에게 맞춤형 부품 제조 기능을 도입하기위한 방법으로 여러 공구 및 다이 제조업체를 인수하기로 결정했습니다.
3. 앞으로 . 인수는 유통망의 일부인 구성 요소 회사를 구매하는 데 초점을 맞출 수도 있습니다. 예를 들어, 당신이 같은 의류 제조업체라면 얘들 아 , 플로리다 포트 마이어스에 기반을두고있는이 회사에서는 경쟁을 희생하면서 제품을 홍보하는 수단으로 소매점을 구매할 수 있습니다.
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성장 전략 개발 : 다각화
1950 년대와 1960 년대에 유행했고 오늘날 훨씬 덜 사용되는 성장 전략의 또 다른 범주는 사업과 전혀 관련이없는 다른 회사를 인수하여 회사를 성장시키는 다각화라는 것입니다. 제너럴 일렉트릭과 같은 대규모 대기업은 본질적으로 재무 성과만을 기반으로 다양한 비즈니스를위한 지주 회사입니다. 이것이 GE가 원자력 사업부, 철도 차량 제조 사업부, 금융 서비스 사업부를 모두 단일 회사의 레터 헤드로 가질 수있는 방법입니다. 이런 종류의 성장 전략은 위험과 문제로 가득 차있는 경향이 있으며 요즘에는 거의 실행 가능한 것으로 간주되지 않는다고 McFarland는 말합니다.
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성장 전략 개발 : 어떻게 성장할 것인가?
성장 전략은 공허한 상태에서 추구되지 않으며 시장의 피드백에 따라 기꺼이 방향을 바꾸는 것은 단일 한 방식으로 전략을 실행하는 것만 큼 중요합니다. 너무 자주 기업들은 전략을 개발하는 데 1 년이 걸리며이를 구현할 준비가되었을 때 시장이 바뀌 었다고 McFarland는 말합니다. 그렇기 때문에 그는 성장 전략을 수립 할 때 기업들에게 그가 Rapid Enterprise Design이라고 부르는 프로세스 인 90 개의 청크로 생각하라고 조언합니다. 때로는 가장 좋은 방법은 한 번에 한 단계 씩 가져가는 것입니다.
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