초기에 Employco는 직책으로 빠르고 느슨하게 플레이했습니다. 10 년 전, HR 컨설팅 회사이자 보험 제공 업체 인 회사의 창립자들은 헤비급 타이틀이 새로운 벤처 기업에 대한 신뢰도를 높이고 토지 고객을 도울 것이라고 결정했습니다. 회사는 CIO가없는 회사가 아니라고 생각했습니다. 그리고 현금이 부족한 상태에서 몇 개의 고상한 직함을 정리하는 것은 현명한 직원을 유치하고 유지하는 저렴한 방법이되었습니다.
이후 10 년 동안 일리노이 주 웨스트 몬트에 본사를 둔 Employco는 직원이 10 명 미만인 신생 기업에서 풀 타임 및 파트 타임 직원 17,000 명이있는 기존 비즈니스로 발전했습니다. 안타깝게도 회사가 확장되고 최고 경영진의 역할이 더 복잡해지면서 일부 직원은 직함과 관련된 요구 사항을 충족하지 못했습니다. 다른 사람들은 기본적으로 또는 필요에 따라 타이틀을 얻었 기 때문에 전통적인 고위급 자격이 전혀 없었습니다. 그래서 2 년 전 Employco의 사장 인 Rob Wilson은 회사의 제목 정책을 점검하여 6 명의 고위 직원에게 낮은 직함을 부여하기로 결정했습니다. 그는 가볍게 결정을 내리지 않았습니다. '누군가의 직함을 빼앗 으면 그 사람을 잃을 가능성이 큽니다.'라고 그는 말합니다. '하지만 우리는 회사에 가장 적합한 것이 무엇인지 살펴 봐야했습니다.'
HR 전문가들은이를 '오버 타이틀 링'이라고 부르며 Employco는이 문제에 시달리는 유일한 회사와는 거리가 멀습니다. 이 관행은 2000 년 경제가 침체되고 현금이 부족한 회사가 인상이나 보너스 대신 화려한 타이틀을 제공하기 시작하면서 널리 퍼졌습니다. 그러나 곧 비용 절감 효과가 가격표와 함께 제공된다는 것이 분명해졌습니다. 많은 부사장과 고위 관리자가 자신의 직업에 대한 자격이 없음을 입증했을뿐만 아니라 직원들은 비슷한 직함을 가진 사람들이 어떤 급여를 받고 있는지 알아보기 위해 인터넷을 검색하기 시작했습니다. 그 결과 급여의 상대적 규모에 대한 불만이 널리 퍼졌다 고 Salary.com의 보상 담당 수석 부사장 인 Bill Coleman은 말합니다. 실제로 Salary.com의 최근 설문 조사에 따르면 저임금을 받고 있다고 주장하는 직원의 거의 80 %가 실제로는 과다 급여를 받거나, 공정하게 급여를 받거나, 자신의 직무와 일치하지 않는 직함을 보유하고 있습니다. Coleman에 따르면 이러한 응답자의 약 30 %가 과장된 것 같습니다. '많은 관리자가 누구도 또는 아무것도 관리하지 않습니다.'라고 Coleman은 말합니다. '그들은 합리적으로 기업 계층과 연결되어 있지 않습니다.'
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오늘날의 긴축 노동 시장은 양질의 구직자들이 까다로울 수 있기 때문에 제목을 더욱 까다롭게 만들고 있습니다. 공동 저자 인 Sharon Jordan-Evans는``우리는 노동자 중심의 시대에 있습니다. 사랑하거나 잃어 버리세요 : 좋은 사람들이 머물게하기 . '인재 전쟁이 치열 해지고 있으며 이는 직원들이 더 많은 선택권과 더 많은 권한을 갖는다는 것을 의미합니다.' 화려한 직책을 제공함으로써 자존심을 불러 일으키고 문을 통해 재능을 끌어들일 수 있다고 그녀는 제안합니다.
그러나 그렇게하는 것은 위험 할 수 있습니다. 예를 들어 Employco의 Wilson은 처음부터 직책에 대해 더주의를 기울 였으면합니다. Employco가 처음으로 진정한 노련한 관리자를 고용하기 시작한 몇 년 전 상황이 특히 어려워졌습니다. 윌슨이 부서를 감독하기 위해 부사장 직함을 가진 새로운 사람을 고용했을 때이 회사는 이미 여러 영업 부사장을 보유하고 있었으며, 이로 인해 일부 직원들 사이에서 혼란과 분노를 불러 일으켰습니다. 윌슨은 '다른 부사장들이 자신이 한 일을 잘하지 못한 것이 아니 었습니다. '그들은 효과적인 리더와 관리자가 아니었을뿐입니다.'
과장 문제가 명백 해지자 윌슨과 몇 명의 다른 관리자가 주요 직책에있는 직원을 검토하기 시작했습니다. 직원들에게 필요한 기술과 경험이 부족하다고 판단했을 때 그들은 각자를 만나 직책이 변경되고 있음을 설명했습니다. 어떤 경우에는 직원들이 경험이 더 많은 동료와 직함을 공유 할 것이라고 들었습니다.
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뉴스가 잘 풀리지 않았습니다. 아무도 그 자리에서 그만 두지 않았지만 대부분은 그 이후로 나아갔습니다. 한 예에서 Wilson은 잘 알려진 급여 관리자에게 자신이 감독하던 직원과 직책을 공유 할 것이라고 알 렸습니다. ``상당한 양의 울음이있었습니다. “그녀는 좋은 직원 이었지만 우리는 더 강력한 관리자를 영입해야했습니다.” 이 계약은 불만을 품은 직원이 자신의 사업을 시작하기 위해 떠나기 전까지 약 1 년 동안 지속되었습니다.
이러한 골칫거리를 피하는 한 가지 방법은 특정 직위로 올라가는 데 필요한 자격을 표준화하는 것입니다. 가능하다면 새로운 타이틀 대신 현금이나 추가 휴가와 같은 특전으로 불안한 스타에게 보상하십시오. 또한 덜 일반적인 직함을 제공하는 것도 고려하십시오. 예를 들어 Wilson은 '계정 책임자'라는 직함을 '위험 컨설턴트'로 변경했습니다. 그는 직책을 맡은 직원이 근로자 보상, 세금 및 복리 후생 비용과 관련된 고객의 위험 노출을 평가하기 때문에 새로운 직함이 더 정확하다고 말합니다. 그리고 더 구체적인 이름 덕분에 직원들은 자신의 직함과 월급을 친구와 급여 조사에서 비교하는 데 더 많은 시간을 할애 할 수 있습니다. 새로운 정책은 과장을 없애고 직업 요구 사항과 기대치를 더욱 명확하게했습니다. '이제 모든 사람들은 승진이 있다면 그 사람이 새로운 직함을받을 자격이 있다는 것을 알고 있습니다.'라고 Wilson은 말합니다.
제목을 없애는 것도 또 다른 옵션입니다. 이것이 달라스에 본사를 둔 마케팅 회사 인 Richards Group이 취한 접근 방식입니다. 회사가 성장함에 따라 더 크고 더 나은 직함을 추가하려는 경향이 회사의 사장 인 Diane Fannon을 회상합니다. '수에게 새 칭호를 줄 거라고 생각하기 시작하면 제인도 칭호를 줄 건가요?' 그녀는 말한다. '나쁜 잡초처럼 기어 오르고 있었다.' 경영진은 직원과 직함을 일치시키는 데 과도한 시간을 소비하기 시작했습니다. 한편, 그들은 직원들이 회사 사다리를 오르는 데 집착 할까봐 걱정했다.
2003 년까지 회사의 브랜드 관리 부서에만 계정 책임자와 계정 이사를 포함하여 5 개 이상의 직함이있었습니다. Fannon과 그녀의 동료들은 다양한 타이틀이 불필요하고 종종 무의미하다고 생각하기 시작했습니다. 그때 그들은 직책에 대한 회사의 접근 방식을 대폭 개선하려는 아이디어를 가지고 놀기 시작했습니다. 첫째, 고객을 대상으로 비공식 설문 조사를 실시했는데, 고객은 자신의 계정을 취급하는 사람들의 직함은 신경 쓰지 않는다고 말했습니다. 일부 고객은 직함을 없애는 아이디어를 마케팅 회사에 나쁜 인상이 아니라 최첨단으로 여겼습니다. 3 년 전 Richards Group은 직원 560 명의 직함을 지우고 회사의 20 명의 임원에게 교장이라는 동일한 직함을 부여했습니다. 일부 오랜 직원, 특히 높은 직함을 얻기 위해 수년을 보냈던 사람들은 이사를 두려워했습니다. 그럼에도 불구하고 아무도 그만 두지 않았고 직원들은 이제 직책보다 자신의 직업에 더 집중하는 것처럼 보입니다.
계층 적 직함의 부족은 또한 신입 사원을 유치하는 데 도움이되었습니다. Richards Group이 새로운 정책을 시행 한 직후, 학교를 갓 졸업 한 한 입사 지원자는 Fannon에게 '이것이 나를 방해하지 않고 어떤 프로젝트라도 수행 할 수 있다는 것을 의미합니까?'라고 물었습니다. 그 순간 Fannon은 새로운 시스템이 작동 할 것이라는 것을 알고있었습니다.
