TQM (Total Quality Management)은 비즈니스 조직의 품질과 생산성을 향상시키는 데 사용되는 관리 방법을 의미합니다. TQM은 모든 부서와 직원을 포함하고 공급 업체와 고객 / 고객 모두를 포함하도록 앞뒤로 확장하여 조직 전체에서 수평 적으로 작동하는 포괄적 인 관리 접근 방식입니다.
TQM은 품질에 중점을 둔 관리 시스템에 라벨을 붙이는 데 사용되는 많은 약어 중 하나 일뿐입니다. 다른 약어에는 CQI (지속적인 품질 향상), SQC (통계적 품질 관리), QFD (품질 기능 배포), QIDW (일일 작업 품질), TQC (총 품질 관리) 등이 포함됩니다. 이러한 다른 시스템과 마찬가지로 TQM은 조직의 수익성과 경쟁력을 높일 수있는 효과적인 품질 및 생산성 이니셔티브를 구현하기위한 프레임 워크입니다.
태생
TQM은 통계적 품질 관리의 형태로 Walter A. Shewhart에 의해 발명되었습니다. 처음에는 Western Electric Company에서이 방법으로 작업 한 Joseph Juran이 개발 한 형태로 구현되었습니다. TQM은 W. Edwards Deming의 개입을 통해 일본 업계에서 대규모로 시연되었으며, 그 결과 미국과 전 세계에서 선교 활동을 한 덕분에 품질의 '아버지'로 간주되었습니다. 통제, 품질 서클 및 일반적으로 품질 운동.
당시 Bell Telephone Laboratories에서 일했던 Walter Shewhart는 1923 년에 처음으로 통계 관리 차트를 고안했습니다. 여전히 그의 이름을 따서 명명되었습니다. 그는 1931 년에 그의 방법을 다음과 같이 발표했습니다. 제조 제품의 경제적 품질 관리 . 이 방법은 1926 년 Western Electric Company의 Hawthorn 공장에서 처음 도입되었습니다. Joseph Juran은이 기술을 훈련받은 사람 중 한 명이었습니다. 1928 년에 그는 제조 문제에 적용되는 통계 방법 . 이 팜플렛은 나중에 AT & T 통계 품질 관리 핸드북 , 아직 인쇄 중입니다. 1951 년에 Juran은 그의 매우 영향력있는 품질 관리 핸드북 .
수학자이자 통계학 자로 훈련받은 W. Edwards Deming은 1951 년 일본 인구 조사를 준비하는 과정에서 일본을 도와 달라는 미 국무부의 요청에 따라 일본으로갔습니다. 일본인은 이미 Shewhart의 통계적 품질 관리 방법을 알고있었습니다. 그들은 Deming을 주제에 대한 강의에 초대했습니다. 1950 년 일본 과학자 연맹 (JUSE)의 후원으로 일련의 강의가 열렸습니다. Deming은 전쟁 중 미국의 생산 방법, 특히 품질 관리 방법에 대한 비판적 견해를 개발했습니다. 경영진과 엔지니어가 프로세스를 제어했습니다. 라인 노동자는 작은 역할을했다. SQC에 대한 그의 강의에서 Deming은 기술과 함께 자신의 아이디어, 즉 품질 프로세스와 새로운 통계 도구의 적용에 대한 일반 작업자의 훨씬 더 많은 참여를 촉진했습니다. 그는 일본인 중역이 자신의 생각을 받아 들였다는 것을 알았습니다. 일본은 TQM으로 알려진 것을 구현하는 프로세스를 시작했습니다. 그들은 또한 1954 년에 Joseph Juran을 강의에 초대했습니다. Juran도 열광적으로 받아 들였습니다.
이 방법의 일본 적용은 일본 제품 품질의 급격한 향상과 일본의 수출 성공으로 드러나는 중요하고 부정 할 수없는 결과를 가져 왔습니다. 이로 인해 전 세계적으로 품질 운동이 확산되었습니다. 1970 년대 후반과 1980 년대에 미국 생산자들은 경쟁력을 회복 할 수있는 품질 및 생산성 기술을 채택하기 위해 노력했습니다. 품질 관리에 대한 Deming의 접근 방식은 미국에서 인정을 받았으며 Deming 자신은 인기있는 강사이자 저자가되었습니다. Deming 및 기타 관리 전문가가 제공 한 품질 이니셔티브에 적용되는 용어 인 Total Quality Management는 1980 년대 후반 미국 기업의 필수 요소가되었습니다. 그러나 품질 운동이 시작을 넘어서 계속 발전해 왔지만 Deming의 특정 강조 사항, 특히 관리 원칙 및 직원 관계와 관련된 강조 사항은 Deming의 의미에서 채택되지 않았지만 예를 들어 ' 직원에게 권한을 부여하고 '팀'을 모든 활동의 중심으로 만듭니다.
TQM 원칙
다양한 컨설턴트와 사고 학교는 시간이 지남에 따라 개발 된 TQM의 다양한 측면을 강조합니다. 이러한 측면은 기술, 운영 또는 사회적 / 관리적 일 수 있습니다.
미국 품질 관리 협회에서 설명하는 TQM의 기본 요소는 1) 정책, 계획 및 관리입니다. 2) 제품 디자인 및 디자인 변경 관리; 3) 구매 한 자료의 관리; 4) 생산 품질 관리; 5) 사용자 접촉 및 현장 성능; 6) 시정 조치; 7) 직원 선택, 교육 및 동기 부여.
품질 운동의 진정한 뿌리 인 '발명'은 통계적 품질 관리입니다. SQC는 위의 네 번째 요소 인 '생산 품질 관리'에서 TQM에 유지됩니다. SQC는 계약에 의해 공급 업체에 부과 될 수 있기 때문에 세 번째 요소 인 '구매 자재 관리'에도 반영 될 수 있습니다.
요컨대,이 핵심 방법은 특정 항목에 대한 측정을 설정하고 품질을 구성하는 요소를 정의하여 품질 표준을 먼저 설정해야합니다. 측정 값은 치수, 화학적 구성, 반사율 등이 될 수 있습니다. 실제로 측정 가능한 물체의 특징입니다. 테스트 실행은 여전히 허용 가능한 기본 측정 (위 또는 아래)과의 차이를 설정하기 위해 수행됩니다. 수용 가능한 결과의이 '밴드'는 하나 또는 여러 개의 Shewhart 차트에 기록됩니다. 그런 다음 생산 공정 자체에서 품질 관리가 시작됩니다. 샘플은 지속적으로 채취되어 즉시 측정되며 측정 값은 차트에 기록됩니다. 측정 값이 대역을 벗어나기 시작하거나 바람직하지 않은 추세 (위 또는 아래)가 표시되면 발산 원인을 찾아 수정할 때까지 프로세스가 중단되고 생산이 중단됩니다. 따라서 TQM과 구별되는 SQC는 표준에 대한 연속 샘플링 및 측정을 기반으로하며 측정이 허용 범위를 벗어나면 즉각적인 수정 조치를 취합니다.
TQM은 SQC이며 다른 모든 요소도 포함합니다. Deming은 모든 요소가 TQM을 달성하는 데 필수적인 요소라고 생각했습니다. 그의 1982 년 책에서 위기에서 , 그는 기업이 일본 비즈니스의 공통 전략 인 단기 재정 목표보다 제품 및 서비스 개선을 강조하는 포괄적 인 비즈니스 환경을 만들어야한다고 주장했습니다. 그는 경영진이 이러한 철학을 고수한다면 교육에서 시스템 개선, 관리자-근로자 관계에 이르기까지 비즈니스의 다양한 측면이 훨씬 더 건강 해지고 궁극적으로 수익성이 높아질 것이라고 주장했습니다. 그러나 Deming은 품질보다 수량을 강조하는 숫자에 기반한 비즈니스 결정을 내린 회사를 경멸하는 반면, 그는 잘 짜여진 통계 프로세스 제어 시스템이 귀중한 TQM 도구가 될 수 있다고 굳게 믿었습니다. Deming은 통계를 사용해야 만 관리자가 문제가 무엇인지 정확히 알 수 있고, 문제를 해결하는 방법을 배우고, 품질 및 기타 조직 목표를 달성하는 데있어 회사의 진행 상황을 측정 할 수 있다고 주장했습니다.
TQM 작동
현대적 맥락에서 TQM은 참여 적 관리를 요구하는 것으로 생각됩니다. 지속적인 프로세스 개선; 그리고 팀의 활용. 참여형 관리는 회사의 모든 구성원이 관리 프로세스에 긴밀하게 참여하여 기존의 하향식 관리 방법을 강조하지 않는 것을 의미합니다. 즉, 관리자는 지침을 구현하고 준수해야하는 부하 직원의 의견과지도를 통해서만 정책을 설정하고 주요 결정을 내립니다. 이 기술은 상위 경영진의 운영 이해를 향상시키고, 더 중요한 것은 참여하는 프로세스에 대한 통제권과 소유권이 있다고 느끼기 시작하는 근로자에게 중요한 동기 부여 요소입니다.
두 번째 특성 인 지속적인 프로세스 개선은 전체 품질 목표를 향한 작은 점진적 이득을 인식하는 것을 수반합니다. 장기적으로 작고 지속 가능한 개선을 통해 큰 이익을 얻을 수 있습니다. 이 개념은 관리자의 장기적인 접근 방식과 미래에 나타나는 혜택을 위해 현재에 투자하려는 의지가 필요합니다. 지속적인 개선의 결과는 근로자와 관리자가 일정 기간 동안 TQM에 대한 감사와 신뢰를 쌓는 것입니다.
TQM에 필요한 세 번째 요소 인 팀워크는 회사 내에서 다기능 팀의 조직을 포함합니다. 이 다 분야 팀 접근 방식은 근로자가 지식을 공유하고, 문제와 기회를 식별하고, 전체 프로세스에서 자신의 역할에 대한 포괄적 인 이해를 도출하고, 작업 목표를 조직의 목표와 일치시키는 데 도움이됩니다. 현대의 '팀'은 한때 데밍이 추진하는 일종의 '품질 서클'이었습니다. 품질 서클은이 볼륨의 다른 부분에서 논의됩니다.
최상의 결과를 얻으려면 TQM은 장기적이고 협력 적이며 계획된 총체적인 비즈니스 접근 방식을 필요로합니다. 일부에서는 '수익성'접근 방식이 아니라 '시장 점유율'이라고 부르기도합니다. 따라서 회사는 지속적인 비용 및 품질 개선을 통해 시장 점유율을 확보하고 유지함으로써 시장을 통제하기 위해 노력하고 통제권을 달성하기 위해 이익을 줄입니다. 반면 수익성 접근법은 단기 주주 수익률을 강조하며 높을수록 좋습니다. 따라서 TQM은 미국 기업 문화보다 일본 기업 문화에 더 잘 맞습니다. 미국의 기업 환경에서 단기는 매우 중요합니다. 분기 별 결과는 면밀히 관찰되며 주식 가치에 영향을 미칩니다. 이러한 이유로 금전적 인센티브는 단기 결과를 달성하고 모든 수준의 관리자에게 보상하는 데 사용됩니다. 따라서 관리자는 기업 문화를 바꾸려는 시도에도 불구하고 직원보다 훨씬 더 많은 권한을 갖습니다. 이러한 이유로 TQM은 여러 가지 강조점에서 변화를 겪었 기 때문에 다른 구현이 동일한 것으로 인식되지 않는 경우가 있습니다. 실제로 미국의 품질 운동은 린 기업 (Just-in-Time 소싱 기반), Six Sigma (품질 측정 및이를 달성하기위한 관련 프로그램) 및 기타 기술로 이동했습니다.
TQM 연습
앞서 말한 모든 것에서 알 수 있듯이 TQM은 이름에서 '품질'을 강조하면서 실제로 경영 철학입니다. 품질과 가격은 고객의 관심을 끌고 소비자 충성도를 유지하는 효과적인 방법으로 간주되기 때문에이 철학의 중심입니다. 따라서 다소 차별적 인 대중은 방정식의 일부입니다. 가격 만 중요하고 소비자가 가능한 한 저렴하게 제품을 얻기 위해 서비스 나 기능을 연속적으로 제거하는 것을 온유하게 참는 환경에서는 전략이 덜 성공할 것입니다. 당연히, 투자 규모가 크고 실패로 인해 비용이 많이 드는 자동차 부문에서 일본은 시장 점유율에서 큰 이익을 얻었습니다. 그러나 소매업과 같이 셀프 서비스 전략을 통해 고객에게 노동을 부과하는 다른 부문의 추세는 품질 지향이 그다지 보람이없는 것처럼 보입니다.
이러한 이유로 자신의 환경에 이상적인 비즈니스 접근 방식을 찾고있는 소기업은 고객이이 접근 방식에 대해 보상 할 것임을 알 수 있다면 TQM을 잘 적용 할 수 있습니다. 이 기술은 서비스 및 소매 환경에서 제조와 마찬가지로 쉽게 적용 할 수 있지만 품질 측정은 다르게 달성됩니다. TQM은 실제로 'Big Box'아울렛으로 둘러싸인 소규모 비즈니스가 비즈니스 자체와 마찬가지로 높은 수준의 서비스와 제공되는 고품질 제품을 높이 평가하는 소비 대중에게 정확하게 도달 할 수있는 좋은 방법 일 수 있습니다. 가능한 한 가장 합리적인 가격으로.
가격의 앰버가 맞다 바이오
서지
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