두려움보다 더 빨리 직장 문화를 방해하는 것은 없습니다. 연구원 하버드 비즈니스 스쿨 그리고 Penn State는 현대 직장에서의 두려움이 전염병 수준에 도달하여 직원들이 비즈니스와 관련된 중요한 문제를 말하고 발언하지 못하도록 설득했습니다.
직원들이 보복, 처벌, 굴욕 또는 해고를 두려워하든간에이 연구는 이러한 감정이 빠르게 불만족으로 이어지고 생산성 수준이 낮아지는 것으로 나타났습니다. 이런 일이 발생하면 창의력을 자극하고 회사 전체에서 해체로 이어질 수있는 도미노 효과를 만드는 데 그리 멀지 않습니다. 두려움은 또한 사무실 정치에서 잘못된 의사 소통에 이르기까지 회사에서 볼 수있는 나쁜 행동의 주요 원인이기도합니다. 두려움의 문화는 사람들이 원치 않는 결과를 피하기 위해 일시적으로 더 열심히 일하게 만들 수 있지만, 두려움을 통해 이끄는 것은 항상 당신에게 역효과를 줄 것입니다. 특히 유지와 관련하여 더욱 그렇습니다. 즉, 두려움은 회사의 생산성 엔진을 죽입니다.
우리 회사에서는 두려움이 우리의 공통적 인 적이라고 판단했습니다. 다음은 두려움없는 문화를 만들기 위해 현재 구현하고있는 몇 가지 아이디어입니다.
'자격'을 재고하십시오. 감독, 부사장 또는 최고 경영진이라면 직함만으로도 팀에 두려움을 심어줄 수 있습니다. 계층 구조를 기반으로하는 불균형 한 전력 역학은보고하는 사람들에게 두려움을 불러 일으켜 사람들이 장미색 안경을 통해 선택적으로 정보를 공유하도록합니다. 사람들이 듣고 싶어한다고 생각하는 것만들을 때, 많은 중요한 소음을 놓치게됩니다. 당신은 진실로부터 심사를 받았으며, 이는 모든 비즈니스가 성공하고 개선하고 비전을 달성하기 위해 정말로 필요한 것입니다.
우리는이 문제를 해결하는 한 가지 방법을 찾았습니다. 제목을 재고하는 것입니다. 우리는 현재 권위의 위치를 전달하기보다는 각 개인의 역할의 본질을 드릴 다운하도록 설계된 일련의 간단한 내부 제목을 구현하고 있습니다. 또한 직원들이 명함에 적합한 외부 제목을 선택하여 외부 세계와 공유 할 수 있도록합니다. 타이틀을 진정으로 소중히 여기는 회사는 더 많은 두려움이있을 가능성이있는 회사입니다. 직함을 덜 중요하게 만들면 신입 사원이 있더라도 즉시 공포 요인의 핵심 요소를 분해 할 수 있습니다.
모리스 밤나무는 몇 살입니까
진실을 추구하는 사람이 되십시오. 두려움은 사람들이 진정으로 생각하는 것을 말하는 것을 방해하기 때문에 (문제 해결자가 아닌 사람들을 기쁘게하는 사람으로 바꾸는 것) 결과적으로 리더십 팀이 비즈니스에서 실제로 일어나는 일에 대해 왜곡 된 시각을 갖게 될 수 있습니다. Pluralsight에서 이런 일이 발생하는 것을 원하지 않기 때문에 우리 회사의 핵심 가치 중 하나는 '진리 찾기'입니다. 실제로이 원칙은 단순히 진실이 우리의 최우선 과제임을 의미합니다. 솔직한 피드백과 의견이 필요한 진실을 끊임없이 찾고 개선하는 것이 회사의 모든 사람의 임무입니다. 두려움이 없어야합니다.
개선에 기반한 지속적인 학습 문화를 구축하고 보복에 기반한 두려움의 문화를 대체함으로써 달성 할 수 있습니다. 하향식, 명령 및 제어 계층 구조가 아니라 모든 사람에게 새로운 아이디어를 공유하고 부서진 것을 지적하는 것이 괜찮다는 것을 보여줌으로써 팀이 성공할 수 있도록 돕는 것이 리더십의 임무입니다. 리더가 보스보다 코치처럼 더 잘 이끌 수있을 때, 그 결과 문화는 진실을 말하는 것을 두려워하지 않는 사람들을 낳습니다.
규칙 집을 제한하십시오. 너무 많은 규칙은 너무 적은 신뢰를 반영합니다. 팀을 정말로 신뢰한다면 많은 규칙이 필요하지 않습니다. 신뢰 수준이 문화에 스며드는 지점에 도달하는 것은 중요합니다. 신뢰는 직원들이 회사와 리더십 팀에 대해 더 잘 느끼게하는 두려움을 유발하기 때문입니다.
쇼니 오닐은 몇 살입니까
Pluralsight에서는 현재 문화 핸드북에 (1) 함께 일하는 사람들에게 친절하고 예의 바르고 존중하며 (2) 항상 회사의 이익을 위해 최선을 다하는 두 가지 규칙 만 있습니다. 이 간단한 규칙은 우리가 다른 정책을 재고하는데도 도움이되므로 두려움보다는 기본 원칙으로 이끌 수 있습니다.
사람이 아닌 시스템을 측정하십시오. W. Edwards Deming은 조직의 두려움을 몰아 내기 위해 사람이 아닌 시스템의 성능을 측정하는 이론을 제안했습니다. 데밍의 하나로서 종합 품질 관리에 관한 14 가지 포인트 , 그는 인력에 대한 수치 할당량과 관리 수치 목표를 제거 할 것을 권고했습니다. 우리는 판매 수수료를 제거하고 혁신을 뒷받침하는 단기적인 '만약 그렇다면'외부 적으로 동기를 부여한 사고 방식을 제거함으로써 영업 팀에서이 철학을 마음에 새겼습니다. 사람들이 개인의 성과로 인해 심각한 재정적 결과를 겪는 것을 두려워한다면 지속적인 개선 문화를 가질 수 없습니다.
대신 우리의 목표는 우리 모두가 함께 일하고 팀으로 일하고 전체 시스템의 출력을 측정한다는 사실을 모든 사람이 깨닫게하는 것입니다. 본질적으로 동기 부여 된이 사고 방식은 영업 팀의 개별 혁신을 장려합니다. 이는 더 나은 행동, 더 나은 성과 및 시간이 지남에 따라 회사에 돌파구가 될 수있는 개선으로 이어집니다. 우리는 회사 전체의 연간 성과 검토를 제거하여 Deming의 플레이 북에서 다른 페이지를 가져 왔습니다. 대신 성과뿐만 아니라 지속적인 개선에 초점을 맞춘 리더십과 팀 간의 비공식적 인 대화를 자주 권장합니다.
피드백 채널을 찾으십시오. 사람들이 당신이 듣고 싶어한다고 생각하는 것보다 당신이들을 필요가있는 것을 듣고 있다는 것을 어떻게 확신 할 수 있습니까? 두뇌 신뢰 구축. 애니메이션 거물 스코어 박스 오피스 히트작을 돕기 위해 'The Pixar Braintrust'를 만든 Ed Catmull의 주도로 우리는 최근 회사의 단면을 모아 매달 경영진에게 솔직한 피드백을 제공했습니다. 이 브레인 트러스트를 통해 우리는 우리가 내리려는 결정에 대한 내부 지침, 방향 및 전략 통찰력을 얻습니다.
제목을 개편하든, 규칙을 줄 였든, 새로운 피드백 루프를 시행하든 목표는 동일합니다. 두려움을 권한 부여로 대체하는 것입니다. 두려움없는 문화를 만드는 데 성공한 리더는 'CYA'행동에 더 적은 시간을 투자하고 번성하는 비즈니스를 구축하는 데 더 많은 시간을 할애하는 팀으로 보상을 받게됩니다.
