회사의 인재 수준을 높이려면 역량, 행동 면접, 전통적인 기술이 가득한 직무 설명 및 평가 테스트를 잊어야합니다. 대신 결과를 측정하는 방법과 현재 달성하고있는 것보다 더 강력한 결과를 제공 할 수있는 사람을 고용하는 방법을 생각해야합니다. 지금 사용하는 도구를 계속 사용하여 사람을 찾고 선택하면 지금 얻는 것과 동일한 결과를 얻을 수 있습니다. 설명하겠습니다.
지난주 저는 유럽의 인재 리더를위한 LinkedIn의 Talent Connect 컨퍼런스에서 런던에있었습니다. 떠나기 직전에 폭발을 앞두고 빠르게 성장하는 마케팅 회사의 CEO를 만났습니다. 그는 자신이 부분적으로 성과 기반 채용 내가 수년간 옹호해온 방법론. 그는 회사에서 공식적인 시간이없는 사람은 없다고 말했습니다. 대신 그들이해야 할 일은 분기 별 성과 목표를 달성하는 것입니다. 그렇게한다면 언제 어디서 일을 끝내는지는 중요하지 않습니다. 그 사람이 어떤 팀과 함께 일하고 지원하든 시간 약속과 사무실에 있어야 할 필요성이 결정됩니다.
그런 다음 CEO는 성과 목표와 예상 결과가 사업 계획에서 직접 개발되었다고 설명했습니다. 분기 별 운영 검토 세션에서 공식적으로 평가됩니다. 관리자는 전체 부서 목표를 달성하는 데 필요한 하위 작업을 각 팀 구성원에게 할당하여 동일한 방식으로 부서를 구성해야합니다. 더욱 인상적인 것은 모든 사람이 자신을 늘릴뿐만 아니라 자신이하고 싶은 일에 탁월 할 수 있도록하는 작업을 할당 받는다는 것입니다. 이것은의 직접적인 응용입니다 Mihaly Czikszentmihalyi의 흐름 개념 : 매우 만족스러운 작업 수행 본질적으로 동기를 부여합니다. 또한 관리자는 독재적인 방식이 아닌 건설적인 방식으로 성과 목표를 달성하도록 팀원을지도해야합니다. 이를 성공적으로 수행하는 것은 모든 관리자의 주요 성과 목표 중 하나입니다.
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1 년 후이 비정상적인 관리 접근 방식이 효과가 있습니다. 이직률이 크게 하락하면서 직무 만족도와 성과가 증가하고 있습니다. 이 스타트 업은 영국에서 일하기 가장 좋은 곳 중 하나로 빠르게 알려지고 있습니다. 더욱 놀라운 것은 CEO가 겨우 24 세입니다!
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나는 몇 년 전 동유럽에서 빠르게 성장하는 하이테크 기업의 또 다른 젊은 CEO를 만나 비슷한 경험을했습니다. 그의 회사는 300 명에 가까운 직원이었고 CEO는 더 이상 고용 한 모든 사람을 개인적으로 인터뷰 할 수 없다고 말했다. 그는 최고 인재 채용 책임을 채용 관리자에게 위임하겠다는 계획에 대해 언급 해달라고 요청했습니다. 그에게 아이디어는 각 관리자의 가장 큰 성과 목표는 뛰어난 인재를 고용, 교육 및 개발하는 것입니다. 이 목표를 달성하는 데 성공하거나 부족한 것이 연례 성과 검토의 주요 주제가 될 것입니다. 최고의 인재를 유치하고 고용 할 수없는 사람들은 승진되지 않을 것입니다. 이 그룹의 경우 후속 채용 결정은 동료 검토의 대상이되며 무시 될 수 있습니다.
이 CEO는 최고의 인재를 채용하는 것이 회사가해야 할 가장 중요한 일이라면 모든 관리자가 그 일에 대해 개인적으로 책임을 져야한다고 믿었습니다. 직원을 고용하고 성과를 평가할 책임이있는 고용 관리자를 만드는 것은 떠오르는 트렌드 . 10 월 샌프란시스코에서 열린 Talent Connect에서 Salesforce.com, Google 및 Amazon은 비슷한 발언을했습니다.
관리자가 채용 결정에 대한 책임을지는 것은 당연히 필요하고 적절하지만 놀라운 것은 누군가가 실제로 그렇게하는 것이 놀랍다는 것입니다. 문제는 이해하기 쉽습니다. 기업은 장 단기적으로 인력을 고용해야하지만 대부분의 관리자는 주로 단기적 요구를 해결하기 위해 인력을 고용합니다. 그렇기 때문에 관리자는 숙련되고 직접적인 경험이 많은 사람을 선호합니다. 불행히도이 접근 방식은 최고의 사람들이 잠재적 인 직업 기회를 평가하는 방법과 일치하지 않습니다. 그들은 측면 이동이 아닌 스트레칭 기회를 원합니다. 이러한 갈등을 해결하고 대부분의 채용 관리자의 보수적 인 성격을 극복하려면 회사 개입이 필요합니다.
격차를 해소하는 한 가지 방법은 고용 된 사람이 성공하기 위해해야 할 일을 정의 , '필수'기술과 경험의 목록을 준비하는 것보다. 그 사람이 일을 할 능력과 동기 부여 그들은 논리적으로 필요한 모든 기술과 경험을 갖게 될 것입니다. 이러한 단순한 사고의 변화는 덜 다양한 경험을 가진 비 전통적인 후보자들로 더 많은 일을 할 수있는 잠재력이 높은 후보자들로 풀을 넓혀주고, 다른 경험의 기술 조합을 테이블에 가져오고, 비슷한 수준의 성과를 달성 한 베테랑을 되돌려줍니다. 완전히 다른 환경. 이들은 모든 회사가 찾아야하는 바로 그 사람이지만, 채용 관리자가 채용과 후속 성공을 보장하는 데 개인적으로 책임이 있지 않는 한 상황은 변하지 않을 것입니다.
모든 회사는 결과 지향적 인 사람을 고용하기를 원합니다. 불행히도 그들은 그들이 고용 할 결과 지향적 인 사람들의 유형을 가리고 있습니다. 먼저 필요한 결과를 정의한 다음이를 달성하는 데 탁월한 사람을 찾는 것이 좋습니다. 이것이 결과 지향적 인 문화를 만드는 방법입니다. 그것을 바라는 것이 아니라 한 번에 한 명의 고용을 구축하고 고용 결정을 내리는 사람들에게 전적으로 책임을 져야합니다.
마조리 브릿지-우즈 바이오
