모든 비즈니스 리더는 자신의 주요 목표가 동기를 부여하다 사람들이 필요한 일을 할 수 있지만, 사업 경험이있는 우리 모두는 우리가 높게 느꼈던 대부분의 시간을 기억하는 경향이 있습니다. 의욕이 떨어지다 우리 지도자에 의해.
어떤 리더도 의도적으로 팀의 사기를 떨어 뜨리는 것을 상상할 수 없기 때문에 도전은 자신의 잘못을보고 수정하는 방법이어야한다고 결론지었습니다.
나는 자신에게 잘못이 없다고 확신하는 지도자가 몇 명있을 것이라고 확신합니다. 그래서 그들은 보지 않습니다. 나머지를 위해 코치로서 저는 리더들에게 스스로 무엇을 찾고 어떻게 바꾸어야하는지 확실히 알려주는 데 어려움을 겪고 있습니다.
그런 맥락에서 나는 방금 새 책 ' 리더처럼 의사 소통 Fortune 500 대 기업 중 일부에서 오랫동안 경영진을지도해온 Dianna Booher가 작성했습니다.
나는 일반적으로 사기를 떨어 뜨리는 관리자와 높은 동기를 부여하는 것으로 보이는 관리자를 구별하는 7 가지 습관에 대한 요약을 좋아합니다. 내 자신의 논평을 통해 다음과 같은 관리 스타일을 가진 리더를 특징 짓는 이러한 습관을 봅니다.
1. 큰 그림에 비해 조금씩 나누어 라.
비즈니스 전문가는 자녀가 현재 처리 할 수 있거나 알아야 할 사항 만 분류하는 부모에게 '아이'로 대우 받기를 원하지 않습니다. 그들은 귀하의 비즈니스 또는 그룹의 '큰 그림'또는 더 높은 목적에 의해 동기를 부여 받기를 기대합니다.
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팀에게 절대로 말하지 마십시오.
2. '왜'보다는 '어떻게'에 초점을 맞 춥니 다.
이유를 이해하지 못한 채 무엇인가를하는 방법을 가진 자동화 장치 만 프로그래밍하면되며, 로봇이 되고자하는 사람은 없습니다.
가난한 리더는 종종 이유를 제공하지 않는데, 아마도 스스로 이해하지 못하거나 도전적인 질문이나 의견 불일치가 생길 까봐 두려워하기 때문일 것입니다.
3. 질문을 시간 낭비로 삼으십시오.
훌륭한 리더는 실제로 참여, 혁신 및 협업의 수단으로 통찰력있는 질문과 반대 견해를 추구합니다.
최고의 리더는 배우는 것을 좋아하며 대화하면서 많은 것을 배울 수 없다는 것을 알고 있습니다. 리더는 학습과 동기를 최적화하기 위해 적극적인 경청을 연습해야합니다.
4. 프로젝트 또는 작업을 할당 한 다음 사라집니다.
리더를위한보다 동기 부여적인 접근 방식은 합리적인 속도로 프로젝트 또는 작업을 위임하고 팀이 과제를 이해하고 책임을 수락하며 목표에 도달 할 수있는 자원을 확보하도록 각 항목을 관리하는 것입니다.
처음에 추가 시간을 소비하면 나중에 많은 시간을 절약 할 수 있습니다.
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5. 자신보다 능력이 떨어지는 사람을 고용하십시오.
비효율적 인 리더는 '도움'보다는 '도우미'를 고용하는 경향이 있습니다. 도우미는 관리 및 교육에 더 많은 시간이 걸리지 만 경계에 도전하지 않습니다.
당신이 당신보다 똑똑한 사람을 고용하면, 그들은 당신의 기술을 보완하려는 동기를 갖게 될 것이며 당신과 당신의 비즈니스 모두에게 이익이 될 것입니다.
6. 간접적으로 의사 소통하고 사람들이 이해한다고 가정합니다.
이 접근 방식은 직원이 자신의 표준과 기대에 대해 추측하게하고 오류를 유발하고 동기를 줄입니다.
사람들은 예상되는 것을 분명하게 이해하고 놀라움없이 전달하려는 동기를 갖게됩니다. 비공식적 인 직접 토론은 공식적인 토론보다 더 생산적입니다.
7. 대부분의 나쁜 소식이나 부정적인 피드백을 공유하는 경향이 있습니다.
일이 잘못 될 때만 나타나는 것처럼 보이는 리더에게 동기를 부여하는 사람은 없습니다.
최고의 리더는 좋은시기와 나쁜시기에 개인적으로, 정기적으로, 일관되게 소통합니다. 그들은 작은 승리를 빠르게 축하하고 부정적인 것보다 더 자주 긍정적 인 피드백을 제공합니다.
제 경험상,이 스펙트럼에서 여러분이 어느 부분에 속하는 지에 대한 최상의 평가는 여러분이 팀으로부터 직접받는 긍정적 인 피드백의 양과 여러분의 팀에 합류하기 위해 로비하는 사람들의 수입니다.
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긍정적 인 것보다 부정적인 것을 더 많이 듣거나 최고의 사람들이 항상 떠날 준비가되어 있다면 거울을 꼼꼼히 살펴볼 때일 것입니다. 당신 만이 보는 사람을 정말로 바꿀 수 있습니다.
