교차 기능 팀 (또는 CFT)의 가장 간단한 정의는 마케팅, 엔지니어링, 영업 및 인적 자원과 같은 회사 내 다양한 기능 영역의 사람들로 구성된 그룹입니다. 이러한 팀은 다양한 형태를 취하지 만 대부분의 경우 특정 회사에서 일반적으로 사용되는 것보다 낮은 수준에서 의사 결정을 내 리도록 설계된 작업 그룹으로 구성됩니다. 회사의 기본 조직 구조 형태이거나 회사의 기본 계층 구조에 추가로 존재할 수 있습니다.
교차 기능 팀은 최근 세 가지 주요 이유로 인기를 얻었습니다. 조정 및 통합을 개선하고 조직 경계를 확장하며 신제품 개발에서 생산주기 시간을 단축하는 것입니다. 서로 다른 분야의 사람들을한데 모으면 문제 해결 능력이 향상되고보다 철저한 의사 결정을 내릴 수 있습니다. 팀은 고객 만족과 기업 목표를 동시에 쉽게 달성 할 수있는 협력 정신을 육성합니다.
듀에인 마틴 순 가치 2016
교차 기능 팀은 새로운 것이 아닙니다. Northwestern Mutual Life 보험 회사는 회사의 CEO가 재무, 투자, 보험 계리 및 기타 부서의 사람들을 모아 컴퓨터가 비즈니스 세계에 미칠 영향을 연구 한 1950 년대에 사용을 개척했습니다. 첫 번째 CFT의 결과로 Northwestern은 컴퓨터가 인기를 얻음에 따라 회사에 큰 경쟁 우위를 제공하는 정보 시스템 부서를 만든 미국 최초의 회사 중 하나였습니다. 이 회사는 이제 조직의 거의 모든 측면에서 다기능 팀에 의존하고 있습니다. 이와 같은 성공 사례를 바탕으로 CFT는 1960 년대와 1970 년대에 걸쳐 서서히 인기를 얻었으며 1980 년대에는 거의 모든 산업에서 더 빠른 생산 시간과 향상된 조직 성능이 중요해지면서 인기가 폭발했습니다.
교차 기능 팀은 기존 작업 팀과 유사하지만 몇 가지 중요한면에서 다릅니다. 첫째, 일반적으로 회사 내 기본 하위 단위에 대해 충성도와 의무가 경쟁하는 구성원으로 구성됩니다 (예를 들어, 교차 기능 팀에서 근무하는 마케팅 담당자는 자신의 홈 부서와 강한 유대 관계를 가지고있어 역할과 충돌 할 수 있습니다. 그 또는 그녀는 CFT에서 플레이하도록 요청받습니다). 둘째, CFT가 영구적 인 조직 구조와 달리 시간 제로 사용되는 회사에서는 종종 하나의 중요한 목적을 위해 조직 된 임시 그룹이므로 그룹 구성원은 종종 상당한 압력을받습니다. 이러한 임시 팀에서는 안정적이고 효과적인 그룹 상호 작용의 조기 개발이 필수적입니다. 마지막으로 CFT는 종종 기존 팀보다 더 높은 성능 표준을 따릅니다. 그들은 작업을 수행하거나 제품을 생산할뿐만 아니라주기 시간을 단축하고 CFT 프로세스에 대한 지식을 생성하며 해당 지식을 조직 전체에 전파 할 것으로 기대됩니다.
교차 기능 팀이 성공하려면 다음과 같은 필수 요소가 확인되었습니다.
- 팀원은 개방적이고 동기가 높아야합니다.
- 팀 구성원은 올바른 기능 영역에서 나와야합니다.
- 뛰어난 의사 소통 기술과 권위있는 지위를 갖춘 강력한 팀 리더가 필요합니다.
- 팀은 주어진 임무를 완수하기위한 권한과 책임을 모두 가지고 있어야합니다.
- 경영진은 팀을 위해 도덕적, 재정적 측면에서 적절한 자원과 지원을 제공해야합니다.
- 적절한 커뮤니케이션이 있어야합니다.
이러한 요소 중 하나가 없으면 모든 다기능 팀은 성공을 위해 힘든 전투를 벌일 것입니다.
교차 기능 팀 및 신제품 개발
많은 기업이 다기능 팀을 사용하여 신제품 개발주기를 단축 할 수있었습니다. 그 결과, CFT는 많은 기업, 특히 급속한 변화와 혁신이 표준 인 산업 분야에서 신제품 개발의 공통 도구가되었습니다. CFT는 변화하는 시장 요구에 적응할 수있는 유연성과 혁신적인 제품을보다 신속하게 개발할 수있는 능력을 보여주었습니다.
과거에 신제품 개발은 신제품이 승인되기 전에 여러 부서에서 순차적으로 데이터를 수집하는 것을 의미했습니다. 첫째, 아이디어가 개념화됩니다. 그런 다음 마케팅 부서에 전달되어 제품이 실행 가능한지 확인하기 위해 시장 조사를 수행합니다. 그런 다음 제품이 판매 부서로 전달되어 판매 견적을 작성하도록 요청됩니다. 거기에서 아이디어는 제품 생산 비용을 결정하는 엔지니어링 또는 제조로 넘어갈 것입니다. 마지막으로, 수개월 또는 수년에 걸쳐 수집 된 모든 수치를 바탕으로 제품은 프로젝트를 승인하거나 종료하는 실행위원회로 이동합니다. 그 무렵 시장 상황은 때때로 제품을 쓸모 없게 만들만큼 충분히 변화했습니다.
교차 기능 팀은 부서에서 부서로 제품을 전달하는 '벽에 던져'사고 방식을 제거합니다. 대신, 위의 각 기능 영역의 구성원은 새 제품 팀의 대표를 갖게됩니다. 팀원들은 동시에 신제품에 대해 배우고 함께 견적 작업을 시작했습니다. 제품의 일부를 충분히 저렴하게 제조 할 수없는 경우 해당 지역의 팀원은 즉시 엔지니어링 담당자와 함께 앉아 새로운 생산 방법을 제시 할 수 있습니다. 그런 다음 두 사람은 마케팅 및 영업 팀원과 만나 제품을 시장에 출시하는 새로운 방법을 논의 할 수 있습니다. 그 결과는 기존의 방법을 사용하여 달성 한 것보다 훨씬 더 짧은 시간에 제조 및 시장에 출시되는 크게 개선 된 제품입니다.
교차 기능을 갖춘 팀 구성
목표 설정
CFT가 처음 소집되면 갈등이 발생할 수 있습니다. 새 팀의 일부 구성원이 과거에 기능 영역이 프로젝트와 충돌했을 때 머리를 부딪혔을 가능성이 높습니다. 또한 일부 CFT 구성원은 자신의 전문 분야가 팀에서 가장 중요하다고 생각할 수 있으므로 팀에 대한 가치 감각이 부풀려집니다. 마지막으로, CFT는 종종 조직 계층에서 매우 다른 직급을 가진 사람들을 모으기 때문에 팀에서 고위 직원이지만 실제로는 팀에서 덜 중요한 이해 관계자가있는 구성원에 의해 권력 극이있을 수 있습니다. 이러한 고위 팀 구성원은 낮은 순위의 팀 구성원에게 연기해야하는 상황에서 팀에 대한 권한을 주장하려고 할 수 있습니다.
이러한 갈등을 해결하는 가장 좋은 방법은 팀의 명확한 목표를 설정하는 것입니다. 품질 향상과 같은 일반적인 목표로 시작하는 것이 중요하지만 그룹에 공통된 유대감을주고 모두가 목표를 향해 함께 일할 수 있도록보다 구체적인 목표를 거의 즉시 설정해야합니다. 팀이 소집되기 전에 조직의 누군가가 연구를 수행 한 경우 목표를 설정하기가 더 쉽습니다. 이를 통해 팀은 배경 조사에 얽매이지 않고 목표 설정 및 문제 해결에 바로 뛰어들 수 있습니다.
목표를 설정할 때 달성해야하는 솔루션이 아니라 해결해야하는 문제를 명확하게 정의하는 것이 중요합니다. 원하는 솔루션이 결과에 머무르면 그룹의 초점이 너무 좁아집니다. 팀이 작업을 시작하기 전에 해당 솔루션에 맞게 옵션 범위가 좁아집니다. 또한 목표를 설정할 때 팀이 직면 한 운영 한계가 있는지 확인해야합니다. 예를 들어, 고려해야 할 시간 또는 예산 제한이 있습니까? 회사 임원이 바람직하지 않다고 판단한 해결책이 있습니까? 팀은 이러한 한계를 인식하고 목표 달성에 성공하기를 희망하는 경우이를 해결해야합니다.
목표 설정시 마지막으로해야 할 일은 팀의 주요 상호 종속성을 확인하는 것입니다. 한 팀 구성원이 다른 팀 구성원이 시작하기 전에 프로젝트에서 자신의 부분을 완료해야합니까? 팀이 프로젝트에 너무 깊이 들어가기 전에 이러한 순차적 단계를 아는 것이 중요합니다.
주요 이해 관계자와 협력
이해 관계자는 팀의 작업에서 이익을 얻거나 잃을 수있는 사람들입니다. 모든 이해 관계자는 팀에서 대표되어야하며 팀을 구성하거나 해체 할 수있는 것은 이러한 이해 관계자입니다. 예를 들어, 핵심 부서장이 팀이 필요하다고 생각하지 않는 경우 최고의 직원이 팀에 참여하지 못하도록하여 팀의 자원을 박탈 할 수 있습니다. 또는 해당 부서장은 팀이 회사에서 자신의 전통적인 역할을 위협하기 때문에 평소처럼 업무를 수행하면서 팀의 업무를 무시하도록 선택할 수 있습니다. 모든 이해 관계자가 팀의 중요성과 그 목적 및 우선 순위를 이해하도록하는 것은 비즈니스 소유권, 관리 및 핵심 CFT 구성원에게 달려 있습니다.
내부이든 외부이든 고객도 이해 관계자입니다. 팀은 고객의 요구 사항과 팀에서 기대하는 결과를 파악하기 위해 고객과 상호 작용하는 데 최대 허용 시간을 소비해야합니다. 일부 CFT는 고객이 팀에 피드백을 더 쉽게 제공하고 한 사람이 고객 관리 기술에 대한 교육을받을 수 있기 때문에 한 사람이 고객 연락 담당자 역할을하도록 지명 된 경우 가장 효과적이라고 생각합니다. 다른 기업들은 고객이 팀에 참여하거나 관찰자로 팀 회의에 참석하도록하는 데 성공했습니다.
모든 이해 관계자를 식별 할 때 각 팀에서 필요한 대표 수준을 결정합니다. 일부 그룹은 영구 회원이 필요하고 다른 그룹은 프로젝트의 특정 영역에만 참여하면됩니다. 모든 이해 관계자와 팀의 작업에 영향을받는 회사 내 모든 사람과 의사 소통합니다. 놀라움을 느끼지 마십시오. 그러면 사람들이 팀이 달성하려는 작업에 저항 할 수 있습니다. 커뮤니케이션 단계는 프로젝트의 다른 부분과 마찬가지로 미리 결정하고 신중하게 계획해야합니다.
CFT의 리더 중 하나 인 Northwestern Mutual Life는 이해 관계자 아이디어를 확장했습니다. CFT를 만들 때 Northwestern은 전통적인 모델을 따르고 현재 프로세스에 중요한 역할을하는 사람들 만 임명했습니다. 더 이상 그렇지 않습니다. 이제 노스 웨스턴은 이해 관계자가 아닌 각 CFT에 한 사람을 지정하는 실험을하고 있습니다. Northwestern의 인적 자원 책임자 인 Colleen Stenholt는 결과 얻기 매거진은 '우리의 목표 중 하나는 상자에서 벗어나는 것이며, 이해 관계자는 상자를 만든 사람입니다.'라고 말했습니다. 그녀는 외부인이 기존의 사고 방식에 갇혀 있지 않고 문제에 대한 새로운 관점을 제공 할 수 있기 때문에 바람직하다는 점을 지적했습니다.
팀 갈등 처리
CFT는 종종 정기적 인 갈등 상황에 직면합니다. 이것은 비교적 새로운 기능을 갖춘 팀의 경우 특히 그렇습니다. 그러나 사업주와 관리자는 갈등을 관리하고 줄이기 위해 다음과 같은 중요한 조치를 취할 수 있다는 점을 알고 있어야합니다.
- 모든 팀원에게 갈등 해결 교육을 제공합니다. 갈등은 적절하게 관리된다면 가치가있을 수 있으므로 팀원의 경청과 합의 구축 기술을 향상시켜야합니다.
- 촉진 및 그룹 역학 기술을 가르치는 데 도움이되도록 회사의 인사 담당자가 팀 구축 프로세스에 참여하는지 확인하십시오.
- 각 그룹 구성원의 순위 또는 인식 된 지위를 무시하고 모든 팀 구성원이 CFT에 가져 오는 것에 가치를 두는 기준을 마련하십시오.
- 팀원을 함께 배치합니다. 매일 팀원들을 모으면 커뮤니케이션이 강화되고 장벽이 허물어집니다.
교차 기능 팀 및 소규모 비즈니스
많은 사람들은 다기능 팀이 대기업에서만 성공한다고 생각합니다. 기존의 통념에 따르면 소규모 회사는 이미 필요에 따라 교차 기능적으로 운영되고 있습니다. 즉, 회사가 너무 작아서 사람들이 여러 작업을 수행하고 회사의 다른 모든 사람들과 협력해야합니다. 스타트 업 운영에서는 사실 일 수 있지만 대부분의 중소기업에서는 그렇지 않습니다. 대부분의 소규모 작업은 CFT를 사용할지 여부를 결정할 때 큰 작업과 마찬가지로 장단점을 고려해야합니다. CFT를 채택하기로 선택한 사람들은 그 결과에 크게 만족했습니다.
예를 들면 결과 얻기 잡지는 직원 수가 30 명 미만인 소규모 회사 인 펜실베이니아 주 랭커스터의 Reprint Management Services에서 CFT를 사용하는 것을 문서화했습니다. 비즈니스 소유자는 원래 회사를 기능 단위로 배치했지만 기존 팀에 맞지 않는 직원들이 기이하게 남아 있음을 발견했습니다. 결과적으로 그는 회사의 특수 프로젝트를 처리하기 위해 영구적 인 다기능 팀을 만들었습니다. 그 결과는 즉각적이고 인상적이었습니다. 그는 교차 기능 팀 개념을 채택한 이후로 다음과 같이 주장했습니다.
- 지원 역할을 맡은 직원은 수익과 매출 증대 방법에 더 관심이 많습니다. 그들은 이제 회사가 더 많이 성공할수록 직접적으로 더 많은 혜택을 받는다는 것을 깨닫습니다.
- 사람들은 더 공개적으로 의사 소통하고 서로에게 더 도움이됩니다. 각 사람이 1 위를 찾는 것보다 훨씬 더 큰 팀워크 감각이 있습니다.
- 직원의 문제 해결 능력이 극적으로 향상되었으며 주어진 솔루션에 대한 합의를 쉽게 구축 할 수 있습니다.
- 사람들은 말하고 문제를 지적 할 가능성이 더 높습니다. CFT 이전에는 사람들이 문제가 자신의 책임이 아니라고 생각하면서 수동적이고 조용 할 가능성이 더 높았습니다.
- 사람들은 다양성에 강점이 있다는 것을 알고 있습니다. 모든 사람이 문제에 동의 할 필요는 없다는 것입니다. 그들은 그들이 이해되고 있다는 것을 알고 있지만 일부 사람들은 여전히 그들과 동의하지 않을 수 있으며 그러한 차이는 받아 들일 수 있습니다.
직원들도 CFT 배치의 혜택을 받았습니다. 이제 직원들은 조직 전체에서 발생하는 다양한 프로세스를 이해하고 서로 다른 기능 영역 간의 상호 관계를 이해합니다. 이제 직원들은 하나의 '사일로'작업만을 보는 대신 큰 그림을 보게됩니다. 실제로 CFT 서포터에 따르면 참여 직원은 종종 대인 관계 및 문제 해결 기술을 향상시켜 다른 기회를 추구하기로 선택하면 더 나은 직원이되고 취업 시장에서 더 매력적으로 만듭니다. 마지막으로, 지지자들은 직원들이 CFT에서 새로운 기술을 배울 기회가 주어지면 자신의 직업에 지루해질 가능성이 적다고 말합니다.
보상 및 교차 기능 팀
교차 기능 팀의 전반적인 목표는 팀워크를 통해 조직의 이익을 높이는 것입니다. 그 결과 기업들은 부서 간 팀원들에게 보상하기 위해 새로운 보상 시스템을 개발해야했습니다. 이에 대한 한 가지 예는 팀 인센티브 급여입니다. 개인의 장점이 증가하는 대신 팀원은 전체 팀 성과에 따라 보상을받습니다. 인센티브 풀은 팀 사용의 결과로 창출되는 이익 증가와 새로운 비즈니스로 자금을 조달합니다. 팀 인센티브 모델에서 얻을 수있는 보상 금액은 실제로 표준 개인 성과급 시스템에서 얻을 수있는 것보다 훨씬 큽니다.
CFT를 사용하는 조직에서 널리 사용되는 것으로 입증 된 또 다른 시스템은 PAS (Pay for Applied Services)라는 시스템입니다. 이 시스템에서 새로운 기술을 배우고 적용하는 직원은 기본 급여가 증가합니다. 또한 팀과 회사가 예상보다 더 잘 수행하면 성과 보너스를 사용할 수 있습니다. PAS는 이러한 방식으로 작동합니다. 직원은 '기본 서비스', 즉 기본 직무 기술 또는 직함을 식별합니다. 이 기본 서비스는 개인의 초급 급여를 결정합니다. 급여 범위는 경험과 성과에 따라 초급 수준에서 최대 수준까지 기본 서비스를 제공하는 모든 사람들에 대해 결정됩니다. 직원은 서비스 범위 내에서 인상을 얻어 기존 방식으로 급여를 인상하거나 새로운 서비스를 배우고 보너스 또는 인상을받을 수 있습니다. 직원은 개별 인상 외에도 기본 급여의 최대 10 %까지 팀 인센티브 보너스를받을 수 있습니다. 팀 인센티브는 1 년에 한 번 지급됩니다.
교차 기능 팀으로의 결점
교차 기능 팀은 최근 몇 년 동안 많은 산업에서 비즈니스 환경의 필수적인 부분이되었습니다. 그러나 관찰자들은 회사가주의를 기울이지 않으면 그들의 사용이 의도하지 않은 단점을 가질 수 있다고 지적합니다.
예를 들어, 분석가들은 CFT가 한 영역에 초점이 좁기 때문에 팀원의 전문적인 성장을 실제로 제한 할 수 있다고 지적합니다. 결과적으로 일부 회사는 주기적으로 일을 흔드는 방식으로 성공했습니다. 같은 팀에서 2 년 동안 근무한 후 팀원들은 지루 해져서 고객이나 팀이 처리하는 비즈니스 범주에 대해서만 배우고 있다고 느낄 수 있습니다. 해결책? 팀원은 주기적으로 다른 팀으로 교체되어야합니다. 이는 정체감을 예방하고 새로운 구성원과 함께 교차 기능 팀의 혁신적인 측면을 유지하는 데 도움이 될 수 있습니다.
일부 회사는 범위가 너무 크고 본질적으로 처음부터 실패 할 운명 인 CFT에 프로젝트를 넘겨 주려고합니다. 이러한 대규모 프로젝트는 CFT 성공에 필요한 초점이 부족하며 해당 환경에서 이러한 프로젝트를 작동 시키려고하면 전체 조직이 다른 프로젝트에 CFT를 사용하는 데 어려움을 겪을 수 있습니다. 또 다른 확실한 함정은 프로젝트 기한이나 중간보고 기한을 부과하지 않고 CFT를 설정하는 것입니다. 프로젝트를 완료해야한다는 긴박감 없이는 프로젝트가 거의 중단되고 실패 할 것입니다.
CFT가 구현 될 때 직원을 새로운 보상 시스템으로 전환하는 것도 어려울 수 있습니다. 팀 기반 시스템에서 더 많은 돈을 벌 수 있지만 팀 인센티브가 개인의 장점 증가를 대체 할 때 팀 구성원은 종종 불평합니다. 직원들은 종종 회사의 이익이 실제로 증가하는지 여부를 거의 통제 할 수 없다고 느끼기 때문에 인상을받을 수있는 권한이 없습니다. 또한 많은 직원들이 팀을 위해 자신의 장점을 포기하는 것을 꺼립니다. 그들은 팀 계획을 개인보다 팀에 더 많은 것을 돌려주지 않고 더 많이 요구하는 방법으로 볼 수 있습니다.
데릭 트렌츠는 어디 출신이야
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