최근에는 경이로운 아이디어를 창출하고 복잡한 문제를 해결하며 광범위한 운동을 조직하는 대중 참여의 힘으로 정의 할 수있는 '군중 소싱'이라는 작업 방식에 대해 많은 글이 작성되었습니다.
우리는 Wikipedia 또는 Linux 운영 체제와 같은 사람들이 '군중의 지혜'(James Surowiecki가 같은 이름의 책에서 문서화 한대로)를 성공적으로 활용하여 혁신을 주도하고 해결하는 방법을 배웠던 예를 보았습니다. 협력을 통해 경쟁 우위를 확보하십시오.
GE, Dell, IBM 및 Starbucks와 같은 유명 기업은 새로운 제품 아이디어를 창출하고 고객 피드백을 혁신의 씨앗으로 전환하는 방법으로 군중을 눈여겨 왔습니다. 또한 Ansari X-Prize와 같은 '경쟁'이 있는데, 이는 최초의 비정부 기관이 2 주 이내에 재사용 가능한 유인 우주선을 우주로 두 번 발사하는 데 천만 달러를 수여했습니다.
짐 칸토레 전 부인
무언가에 집중할 수있는 두뇌 능력이 많을수록 결과가 더 좋아질 것임이 분명합니다. 그러나 그것은 말보다 더 쉽게 말할 수 있습니다. 특히 군중의 힘을 활용하는 것과 관련하여 이내에 자신의 조직.
최고의 아이디어가 어디에서나 나올 수 있다면, 조직의 사람들이 자신의 의견을 지배하지 않도록 동시에 목소리를 내고들을 수있는 권한을 조직의 사람들이 느끼도록하기 위해 리더로서 무엇을하고 있습니까?
교향곡의 지휘자 역할과 비슷하다고 생각하게되었습니다. 모든 사람이 원하는만큼 크게 또는 작게 연주하도록하면 가장 잘 구성된 음악도 무너질 수 있습니다. 그러나 그 균형을 찾으면 더 많은 경적에 신호를 보내고 갈대는 적습니다. 더 큰 튜바, 더 부드러운 드럼-말 그대로 뮤지션들이 서로에게 먹이를주기 시작하고 그들 중 누구도 혼자 할 수있는 것보다 더 아름다운 것을 만들기 위해 협력하는 것을 볼 수 있습니다.
오케스트라의 모든 사람들로부터 최고의 공헌을 얻으려는 조직을 이끄는 데에도 동일한 아이디어가 적용됩니다. 때로는 모든 사람의 기여를 얻기 위해 다른 사람들에게 더 큰 소리로 말하도록 요청할 수 있도록 일부 사람들을 일시 중지해야합니다.
저는 제가 할 예정인 연설에 대해 이야기하기 위해 Red Hat 직원 몇 명과 회의를하던 때를 기억합니다. 회의에 참석 한 직원 중 한 명은 고위 관리자 였고 다른 한 명은 더 후배였습니다. 우리가 회의를 시작하자 매니저는 매우 수다스러워졌습니다. 그들은 많은 의견과 훌륭한 아이디어를 가지고 있었지만 회의를 지배하고있었습니다. 한편, 더 후배 인 동료는 엿보는 소리를하지 않았다.
리더는 방에있는 모든 사람으로부터 최고의 아이디어를 얻을 수있는 방법을 찾는 것이 당신의 일이됩니다. 즉, 그 과정에서 다른 사람의 자아를 해치지 않으면 서 사람들이 자신의 아이디어를 공유하도록 장려하는 방법을 찾아야합니다.
이 경우 매니저를 방해 할 수있는 정중 한 방법을 찾아야하면서 후배 동료에게도 어떻게 생각하는지 물어봐야했습니다. 물론 이것은 조용한 사람이 정말로 스포트라이트에서 멀어 질 경우 섬세한 작업이 될 수 있습니다.
나의 해결책은 우리가 걷어 낸 아이디어에 대한 그들의 생각을 얻기 위해 주니어 동료에게 몇 가지 질문을함으로써 대화를 잠시 멈추고 바꾸는 것이었다. 그리고 그거 알아? 효과가있었습니다. 그 후배 동료는 참으로 훌륭한 통찰력을 가지고있었습니다.
나중에 회의 전에 하급 직원의 관리자가 아니 말하다! 그것은 분명히 듣게되어 실망 스러웠습니다. 이는 특히 계층 적 직함이 관련되어있을 때 조직 내부에서 발생할 수있는 협업의 장벽을 무너 뜨리기 위해 여전히해야 할 일이 있음을 보여줍니다.
핵심 요점은 상황을 설정하고 사람들이 누구를 어떻게 들리는 지 조정하는 데있어 리더로서의 역할을 인식하는 것입니다. 모든 회의는 팀의 모든 사람이 (예상되지는 않았더라도) 기여하도록 장려함으로써 모범을 보이는 기회가 될 수 있습니다.
