몇 년 전에 Asana의 공동 창립자이자 CEO 인 Dustin Moskovitz는 대부분의 회사에서 완전히 수동적 공격적이라고 생각하는 방식으로 회의를 열었습니다.
그만큼 팀의 프로젝트 협업을 지원하는 비즈니스 소프트웨어를 만드는 샌프란시스코 회사는 반기마다 로드맵 위크를 개최했습니다.이 기간 동안 모든 작업은 5 일 동안 반영, 평가 및 계획을 위해 일시 중지됩니다. 로드맵 위크 세션 중 하나는 향후 로드맵 위크의 구조에 관한 것이 었습니다. 영업팀과 제품 팀은 운영 방식에 대해 상충되는 아이디어를 가지고있었습니다.
보통 체크 무늬 셔츠를 입은 모습을 보았던 덤불 같은 머리카락을 가진 저키 억만 장자 모스코 비츠는 갈등이 어떻게 해결되기를 바라는지 정확히 설명하면서 토론을 시작했습니다. 그런 다음 그는 변명하고 방을 나갔다. 30 분 후 모스코 비츠가 소환되었습니다. 평결 : 그의 제안 된 해결책은 정중하게 기각되었습니다. 직원들은 더 나은 것을 생각해 냈습니다.
Moskovitz는 더 기뻐할 수 없었습니다. 그의 제안을 거부함으로써 그의 직원들은 Asana의 핵심 교리 중 하나 인 회사와 회사가 만드는 소프트웨어를 보여주었습니다. 그가 항상 사장이라고하더라도 사장은 항상 옳은 것은 아닙니다. 많은 회사들이이 개념에 립 서비스를 제공합니다. Asana는 그것을 제도화하고 컴퓨터 코드로 렌더링했습니다.
아사나가 의미하는 바는 모스코 비츠가 2016 년 그날 그랬던 것처럼 그의 2 센트로 결과에 영향을 미칠 위험을 감수하기보다는 회의에서 나설 것입니다. ``그들의 부름이라고 말해도 CEO가 생각하는 것이 직접 명령과 동등하다고 느낄 수 있습니다. '이 경우 원래 결정 중 일부를 직접 내렸고 그들에게 추가적인 관성을 부여했기 때문에 팀이 자유롭게 나아갈 수있는 컨테이너를 만들고 싶었습니다.'
아사나가 제공하는 모든 트렌디 한 생물의 안락함 (요가 수업, 꼭지에 콤 부차, 하루에 세 번의 무료 및 맛있는 유기농 식사, 무제한 휴가 및 관대 한 가족 휴가)을 위해 최고의 특전이 반드시 사람들을 이곳으로 데려 오는 것은 아닙니다. 직원 300 명인 Asana가 주변에서 가장 행복한 직장 중 하나 인 이유를 설명합니다. 더 자주, 그것은 다른 곳에서 찾기 힘든 방식으로 책임을 행사할 수있는 기회입니다. 처음부터 Asana의 두 설립자 인 Moskovitz와 Justin Rosenstein은 다른 것과는 다른 문화를 구축하기 시작했습니다. 즉, 직책은 유연하고, 투명성은 절대적이며, 실패는 Zen 차분함으로 충족되며, 유일한 자격은 자기 인식과 호기심.
그렇게함으로써 그들은 또한 거대한 비행사를 만들었습니다. Asana는 붐비는 공간에서 경쟁합니다. 이 소프트웨어를 사용하면 팀 구성원이 복잡한 프로젝트를 개별 작업으로 나누고, 각 작업을 할당 및 예약하고, 진행 상황을 추적하면서 전체를 이메일, 캘린더 및 기타 애플리케이션과 통합 할 수 있습니다. Trello 및 Basecamp와 같은 라이벌은 동일한 기능을 많이 자랑하지만 35,000 개의 유료 회사가 Asana 버전을 선호하며 덕분에 Asana의 수익은 연간 80 % 씩 증가하고 있습니다. 2017 년 매출은 약 6 천만 ~ 9 천만 달러에 이르렀으며 최근 펀딩 라운드에서 9 억 달러의 가치를 기록했습니다.
실리콘 밸리처럼 들리지 않습니까? 그러나 Asana는 기술 자본에서 널리 퍼져있는 뉴 에이지 관리 스타일에 대한 해결책으로 탄생했습니다. 2000 년대 중반 Rosenstein은 Google의 제품 관리자였으며, 그의 작업에는 Gchat의 초기 아이디어와 프로토 타입이 포함되었습니다. 당시 구글을 특징 짓는 자유 사고와 평등주의의 정신에 따라 큰 결정은 일부 하향식 계층에 의해 결정되기보다는 합의에 의해 결정될 것으로 예상되었습니다. '살아있는 지옥'이라고 로젠 스타 인은 이렇게 말합니다. '아니오라고 말할 수있는 사람들이 너무 많았고, 누가 그렇다고 말할 수 있는지에 대한 좋은 프로토콜이 없었습니다.'
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2007 년, Rosenstein은 Facebook으로 Google을 떠났고, 그곳에서 그는 Mark Zuckerberg의 대학 룸메이트 였기 때문에 회사의 초기 직원 중 한 명인 Moskovitz 밑에서 일하면서 신생 소셜 네트워크의 상징적 인 혁신 중 하나 인 좋아요 버튼을 찾는 데 도움을주었습니다. Facebook의 엔지니어링 책임자 인 Moskovitz는 빈 Aeron 의자를 코더로 채울 수있을만큼 빠르게 성장하는 팀을 감독했습니다. 더 어려워진 것을 누가 작업하고 있는지 추적합니다.
Rosenstein은 자원하여 도움을 주었고 두 사람은 Tasks라는 내부 도구를 함께 해킹하여 프로젝트를 여러 조각으로 나누고 쉽게 추적 할 수 있도록했습니다. Tasks는 로젠 스타 인이 다른 과제를 제쳐두고 그것을 구축하라는 요청을 받았을 정도로 히트를 쳤습니다.
그들이 서로를 알게되면서 Moskovitz와 Rosenstein은 그들이 명상과 요가의 진지한 수련자임을 발견했습니다. (Asana는 요가에서와 같이 '포즈'를 의미하는 힌디어 단어입니다.) 독립적으로, 각자는 불교와 도교와 같은 동양의 지혜 전통이 웰빙의 느낌뿐만 아니라 생산성을 높이는 것을 발견했습니다. 그들은 왜 회사가 직원의 업무를 더 쉽게 만들기 위해 그것을 활용하지 않았는지 궁금했습니다.
'당신의 효율성과 마음의 상태를 개선하기 위해 정말 잘 작동하는 것으로 입증 된 수천 년의 전통이 있지만, 역사적으로는 조직 수준에서 적용되지 않았습니다.'라고 Rosenstein은 말합니다. 하지만 그럴 수도 있습니다. '원칙은 개인 수준에서 수행하는 것처럼 확장하는 것과 마찬가지로 작동합니다.'
2008 년에 Moskovitz와 Rosenstein은 Facebook에서 Moskovitz를 괴롭혔던 '작업에 대한 작업'의 상당 부분을 제거하여 팀이보다 성공적으로 협력 할 수있는 회사를 시작하기 위해 Facebook을 떠났습니다. 두 사람으로 구성된 스타트 업으로 시작한 첫 주에 두 가지를 달성했습니다. 간단한 버전의 Asana 코드베이스를 작성하고 회사가 구현할 가치 목록을 작성했습니다.
이러한 운동은 제품이없는 2 인 회사에게는 방종하는 것처럼 보일 수 있지만 Rosenstein은 가치 목록이 이후 일어난 모든 일의 핵심이라고 말합니다. '사람들이'오 '라고 생각하는 것은 항상 직관적이지 않고 이상했습니다. , 문화-그것이 우리가 뒷받침 할 수있는 것입니다. ' 문화는 조직으로서 가진 모든 상호 작용의 합계입니다. 우리가 그저 멍청한 사업가라고해도 여전히 합리적 일 것입니다. '
이러한 가치 중 하나 인 명확성은 Asana가 제품과 회사로서 기능하는 방식의 핵심입니다. 제품에서 모든 작업은 한 사람에게만 할당 될 수 있으며 지정된 완료 시간이 있습니다. 마찬가지로 회사에서 결정이 필요한 모든 작업은 책임 영역 또는 AOR에 속하며 개별 AOR 보유자에게 할당됩니다. 책임 영역은 직급이 아닌 전문 지식을 기반으로 지정됩니다. 무엇이 날아갈 수 있는지 확인하기 위해 합의를 찾거나 깃대에 아이디어를 실행할 수 없습니다. AOR 보유자는 거의 모든 경우에 다른 의견과 주장을 요청하도록 권장되지만, 그들이 내리는 결정은 최종적입니다. 모든 사람은 자신의 영향력 영역에서 CEO입니다. '때때로 우리는 그것을 분산 독재라고 부릅니다.'라고 Rosenstein은 말합니다.
AOR 시스템은 최상의 결과를 얻기 위해 다른 값이 필요합니다. 하나는 아사나에서 '엄격한 진실을 말할 수있는 것'으로 정의 된 진정성입니다. 직원들이 안전하게 놀고 멋지게 만드는 습관을 극복 할 수 있도록 Asana는 Conscious Leadership Group에서 제공하는 2 일 교육 프로그램에 직원을 보냅니다. '그들은 말 그대로 무뚝뚝하고 동정적인 방식으로 불편한 진실을 말하는 것을 연습하게됩니다.'라고 Rosenstein은 말합니다. 모든 사람이 볼 수있는 것을 누가 작업하고 있는지에 대한 거의 모든 정보.
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선불교에서 역설에 대해 묵상하는 것은 마음을 편안하게하고 자신이 알고 있다고 생각하는 것을 놓아주는 방법입니다. 이것이 Asana가 사람들이 문제에 접근하도록 장려하는 방법입니다. 허위 이분법에 얽매이면 종종 회사가 받아 들일 필요가없는 트레이드 오프를 받아들이게된다고 Rosenstein은 말합니다.
아사나의 가장 높은 가치 인 마음 챙김은 불교 101에서 곧바로 찢어졌습니다. 마음 챙김은 '무슨 일이 일어나고 있는지 인식하고, 우리의 실수를 반성하고 배울 수 있으며, 방법에 대한 의식적인 결정을 내릴 수있는 능력입니다. 우리는 운영하고 싶습니다. '라고 Rosenstein은 말합니다. 로드맵 위크는 회사가 마음 챙김을 '제도화'하는 한 가지 방법입니다. 이러한 대규모 문화 실험에서 마음 챙김은 새로운 가설이 예상대로 입증되지 않을 때 회사가 볼 수있게 해주는 것이기 때문에 마스터 가치입니다.
Asana의 눈에 띄게 사려 깊은 분위기는 대부분의 신생 기업의 빠른 이동 정신과 비교할 때 무섭게 보일 수 있지만 실제로 이러한 신생 기업이 실제로 더 빠르게 움직이고 있다는 생각은 Rosenstein이 항상 반박하려는 일종의 잘못된 이분법입니다. ``회사를 시작하는 사람들은 '우리가 일을 너무 바쁘기 때문에 우리가 가고있는 곳을 염두에두고 생각할 시간이 없습니다 .``라고 그는 말합니다. 그러나 새로운 길을 타 오르고있을 때 나침반을 확인하는 여행자는 거의 항상 더 직접적인 경로를 택하게됩니다. '문화에 과소 투자했기 때문에 어떤 시점에서 완전히 드러나는 기업의 극단적 인 사례를 보았습니다.' (당신은 메모하고 있습니까, Uber?)
동양의 지혜 전통의 가치를 사거나 아사나 방식에 무언가가 있다고 생각하기 위해 직원의 정서적 안녕에 대해 그렇게 신경을 쓸 필요가 없습니다. Rosenstein과 Moskovitz는 회사의 결과를 증거로 삼게되어 기쁩니다. '시간이 지남에 따라 점점 더 많은 회사가이 방식으로 보이기 시작할 것이며 이것은 특이한 것처럼 보이지 않을 것입니다.'라고 Rosenstein은 말합니다. '사람들은 그것이 더 효과적이라는 것을 알게 될 것입니다.'
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