품질 서클

품질 서클은 직원이 자신의 업무와 관련된 문제를 해결하는 데 도움을주는 참여형 관리 기법입니다. 서클은 품질 문제를 논의하고 개선을위한 솔루션을 고안하기 위해 간격을두고 만나는 작업에서 함께 일하는 직원으로 구성됩니다. 품질 서클은 자율적 인 성격을 가지고 있으며 일반적으로 규모가 작으며 감독자 또는 고위 직원이 주도합니다. 품질 서클에 참여하는 직원은 일반적으로 브레인 스토밍, 파레토 분석 및 인과 관계 다이어그램과 같은 공식적인 문제 해결 방법에 대한 교육을받은 다음 이러한 방법을 특정 또는 일반적인 회사 문제에 적용하도록 권장됩니다. 분석을 완료 한 후 그들은 종종 발견 한 결과를 경영진에게 제시 한 다음 승인 된 솔루션의 구현을 처리합니다. 그런데 파레토 분석은 이탈리아 경제학자 빌 프레도 파레토 (Vilfredo Pareto)의 이름을 따서 명명되었습니다. 그는 이탈리아 인의 20 %가 소득의 80 %를 받았다는 것을 관찰했습니다. 따라서 대부분의 결과는 몇 가지 원인에 의해 결정된다는 원칙입니다.

품질 계에 대한 미국 제조업체의 관심은 제 2 차 세계 대전 이후 일본 제품의 품질과 경제 경쟁력이 크게 향상되면서 촉발되었습니다. 일본 품질 계의 강조점은 생산 후 검사 중 컬링을 통하지 않고 처음부터 결함이 발생하는 것을 방지하는 데있었습니다. 일본 품질 서클은 또한 부품 및 제품 결함으로 인한 스크랩 및 가동 중지 시간을 최소화하려고 시도했습니다. 미국에서 품질 서클 운동은 비용 절감, 생산성 향상, 직원 참여 및 문제 해결 활동의 광범위한 목표를 포괄하도록 진화했습니다.

전체 품질 관리와 함께 품질 서클 운동은 1980 년대에 주요 방식으로 수용되었지만 아래에 논의 된 이유로 크게 사라지거나 상당한 변화를 겪었습니다.

캐서린 에르베는 몇 살이야

배경

품질 서클은 원래 일본의 관리 및 제조 기술과 관련이있었습니다. 전후 일본에 양질의 서클이 도입 된 것은 미국 정부 통계 학자 W. Edwards Deming (1900-1993)의 강의에서 영감을 받았습니다. Deming은 전시 산업 표준에 따라 운영되는 미국 기업의 경험을 바탕으로 제안했습니다. 미국 경영진은 일반적으로 라인 관리자와 엔지니어에게 품질 관리 책임의 약 85 %와 라인 근로자에 대한 책임을 약 15 %에 불과하다는 점을 지적하면서 이러한 지분을 되돌려 야한다고 주장했습니다. 그는 품질 관리를보다 완전하게 설명하기 위해 생산 프로세스를 재 설계하고 품질 관리 기술과 통계 관리 기술에 대해 회사의 모든 직원을 하향식으로 지속적으로 교육 할 것을 제안했습니다. 품질 서클은 생산 노동자를 위해 이러한 지속적인 교육이 이루어지는 수단이었습니다.

데밍은 일본 기업이 자신이 옹호 한 품질 관리 시스템을 채택하면 전 세계 각국이 5 년 이내에 일본 제품에 대한 수입 쿼터를 부과 할 것이라고 예측했습니다. 그의 예측은 입증되었습니다. 데밍의 아이디어는 일본에서 큰 영향을 받았고 일본 경제에 기여한 공로로 여러 차례 권위있는 상을 받았습니다.

Deming의 품질 서클 원칙은 단순히 품질 관리를 생산 프로세스의 초기 위치로 이동했습니다. 생산 후 검사에 의존하여 오류와 결함을 파악하는 대신 품질 서클은 처음부터 결함이 발생하지 않도록 방지하려고했습니다. 추가 보너스로 이전에 제품 결함으로 인해 발생했던 기계 가동 중지 시간과 스크랩 자재가 최소화되었습니다. 품질 향상이 생산성을 높일 수 있다는 데밍의 생각은 일본에서 품질과 생산성이 동전의 양면으로 간주되는 총 품질 관리 (TQC) 개념의 발전으로 이어졌습니다. TQC는 또한 제조업체의 공급 업체가 품질 서클을 사용하도록 요구했습니다.

일본의 품질 서클은 많은 정규직 직원에 대한 회사 조합 및 평생 고용 보장을 포함하는 상대적으로 협력적인 노사 관계 시스템의 일부였습니다. 이 분산 된 엔터프라이즈 지향 시스템과 일치하여 품질 서클은 생산 작업자가 회사 문제에 참여하도록 장려하고 경영진이 생산 프로세스에 대한 생산 작업자의 친밀한 지식으로부터 이익을 얻을 수있는 수단을 제공했습니다. 1980 년에만 직원 제안으로 인한 변경으로 일본 기업은 100 억 달러를 절감하고 일본 직원에게는 40 억 달러의 보너스를 받았습니다.

일본의 품질 관리에 대한 미국의 적극적인 관심은 1970 년대 초 미국 항공 우주 제조업체 록히드가 일본 산업 공장 견학을 조직하면서 시작되었습니다. 이번 여행은 일본 관리자들이 미국에있는 산업 공장에 대한 교육 여행을했던 이전에 확립 된 패턴의 전환점이되었습니다. 그 후 품질 서클이 여기에 빠르게 퍼졌습니다. 1980 년까지 Fortune 500 대 기업의 절반 이상이 품질 서클을 구현했거나 구현할 계획이었습니다. 확실히, 이것들은 모든 곳에 균일하게 설치되지 않고 실험 목적으로 도입 된 후 나중에 선택적으로 확장되고 종료되었습니다.

1990 년대 초, 미국 NLRB (National Labor Relations Board)는 특정 형태의 품질 서클의 적법성에 관한 몇 가지 중요한 판결을 내 렸습니다. 이러한 판결은 1935 년 Wagner 법에 근거하여 회사 노조와 경영진이 주도하는 노동 조직을 금지했습니다. 한 NLRB 판결은 회사가 수립하고 회사가 주도하는 의제를 특징으로하고 회사 내 고용 조건을 다루는 양질의 프로그램이 불법임을 발견했습니다. 또 다른 판결은 회사의 노사위원회가 사실상 노동 조합과의 협상을 우회하는 데 사용되는 노동 조직 이었다는 것이었다. 이러한 판결의 결과로 많은 고용주 대표들은 다른 종류의 노사 협력 프로그램뿐만 아니라 품질 서클이 방해받을 것이라는 우려를 표명했습니다. 그러나 NLRB는 이러한 판결이 품질 계와 노사 협력 프로그램에 대한 일반적인 기소가 아니라 특히 해당 기업의 관행을 겨냥한 것이라고 밝혔다.

실버 총알 및 마크 맨십

2000 년대 중반, 품질 서클은 거의 보편적으로 관리 기술의 쓰레기통에 맡겨졌습니다. James Zimmerman과 Jamie Weiss, 글 품질 , 문제를 다음과 같이 요약했습니다. '지난 수십 년 동안 품질 및 생산성 이니셔티브가 왔다가 사라졌습니다. '이미 실행'목록에는 품질 서클, 통계적 프로세스 제어, 전체 품질 관리, Baldrige 프로토콜 진단, 전사적 자원 계획 및 린 제조가 포함됩니다. 대부분은 이론적으로는 건전하지만 구현에서 일관성이 없었으며 장기적으로 약속을 항상 이행하지는 않았습니다. '

Nilewide 마케팅 검토 비슷한 말로 똑같은 말을했습니다. '경영 유행은 비즈니스 세계의 저주가되어야합니다. 밤이 뒤 따르는 것처럼 필연적으로 다음 유행은 마지막 유행을 따릅니다. 품질 서클의 예보다 소위 우수성에 따른이 비참한 성격을 더 잘 나타내는 것은 없습니다. 그들은 80 년대 후반에 일본 기업의 소위 비밀과 록히드와 같은 미국 기업이 어떻게 이들을 유리하게 사용했는지를 제시하면서 변덕스러운 높이로 상승했습니다. 모든 새로운 컨설팅 및 관리 기사에서 모든 사람들은 록히드가 1978 년에이 문서를 포기했다는 사실을 무시했고 원래 회사의 12 % 미만이 여전히이를 사용했습니다. '

Harvey Robbins와 Michael Finley는 그들의 책에서 새로운 팀이 작동하지 않는 이유 , 가장 직설적으로 말하십시오. '이제 우리는 전국의 품질 서클에 무슨 일이 일어 났는지 압니다. 그들은 권력이없고 아무도 그들의 말을 듣지 않았기 때문에 실패했습니다.' Robbins와 Finley는 625 개의 품질 서클을 구성했지만 18 개월 이내에 620 개를 제외한 모든 서클을 포기한 Honeywell의 사례를 인용했습니다.

일본 산업은 분명히 품질 서클 (미국 사상가의 아이디어)을 수용하고 적용했으며 QC는 많은 부문, 특히 자동차에서 일본의 현재 지배력에 기여했습니다. QC가 미국에서 유행이되어 제공하지 못한 경우 구현은 확실히 중요한 이유 중 하나였습니다. Zimmerman과 Weiss가 지적했듯이. 미국의 QC 어댑터는 그 관행을 은색 총알으로 보았을 수 있으며 똑바로 쏘지 않았습니다. 의심 할 여지없이 다른 현명한 관리 기술이 계속해서 주목을받지 못하는 이유는 현대 경영진이 성공을위한 기계적 방법을 이해하고 완전히 내면화하고 그들의 정신을 흡수하지 않고 수용하려는 경향 때문일 수 있습니다. .

필 히스는 몇 살이야

성공을위한 요구 사항

퀄리티 서클이 버려 졌던 적응 문제는 두 전문가가 퀄리티 서클의 성공을 위해 필요하다고 생각하는 조건을 살펴보면 분명해집니다. Ron Basu와 J. Nevan Wright의 책 식스 시그마를 넘어선 품질 (다른 품질 관리 기법)은 품질 서클의 성공적인 구현을위한 7 가지 조건을 지정했습니다. 아래에 요약되어 있습니다.

품질 서클에는 전적으로 자원 봉사자가 배치되어야합니다.
각 참가자는 서로 다른 기능적 활동을 대표해야합니다.
QC에서 해결해야 할 문제는 원 , 관리에 의해가 아니라 눈에 띄게 관리 목표로 이어지지 않더라도 선택을 존중합니다.
경영진은 원을 지원하고 요청이 사소하고 지출이 실제 솔루션을 지원하는 것으로 구상하기 어려운 경우에도 적절한 자금을 지원해야합니다.
서클 회원은 문제 해결에 대한 적절한 교육을 받아야합니다.
서클은 자신의 구성원 내에서 자신의 리더를 선택해야합니다.
경영진은 팀원이 목표를 달성하도록 돕는 팀의 멘토로 관리자를 임명해야합니다. 그러나이 사람은 QC를 관리해서는 안됩니다.

Basu와 Wright는 '미국과 유럽에서 품질 서클을 시도했지만 종종 결과가 좋지 않았습니다. '오스트 랄라 시아, 영국 및 유럽, 남미, 아프리카, 아시아 및 인도의 품질 서클에 대한 결합 된 직접 경험을 통해 우리는 [이러한] 규칙이 적용되면 품질 서클이 작동 할 것이라고 믿습니다.'

위에 표시된 규칙과 과거에 일했거나 일한 일반적인 관리 환경을 고려하는 숙련 된 관리자라면 QC가 미국 환경에서 확고한 위치를 차지하지 않은 이유를 쉽게 식별 할 수 있습니다. 소기업 소유자의 경우 자연 스럽다면이 접근 방식을 시도해 볼 수있는 매우 좋은 위치에있을 수 있습니다. Basu와 Wright가 확인한 성공의 중요한 요소는 QC가 신뢰와 권한 부여 환경에서 실행되어야한다는 것입니다.