스티브 잡스는 애플의 수장으로서 엄청난 자존심을 가졌을 지 모르지만, 정보화 시대에서 자신의 위치를 잘 알고 있었다.
똑똑한 사람을 고용하고 무엇을해야하는지 알려주는 것은 말이되지 않습니다. 우리는 똑똑한 사람들을 고용하여 그들이 우리에게 무엇을해야할지 말할 수 있도록합니다
천재적이고 심오합니다. 가장 좋은 방법은 의도적으로 아니 방에서 가장 똑똑한 사람이 되십시오. 그리고 다른 상징적 인 인물들도 동의 할 것입니다. Lee Iacocca가 말했듯이 '나는 나보다 더 밝은 사람을 고용하고 그들의 길을 비켜라.'
똑똑한 사람들은 조직도 위아래로 찾을 수 있지만 잡스와 이아 코카가 언급 한 사람들의 유형에 대한보다 구체적인 용어가 있습니다. 지식 근로자 .
지식 근로자의 시대
1959 년에 경영 전문가 인 Peter Drucker가 만든이 용어는 지식 근로자 주요 자본이 생계를 위해 생각하는 사람들을 말합니다. 그들은 손이 아닌 머리를 사용하여 계획, 분석, 구성, 테스트, 프로그래밍, 배포, 검색, 마케팅 또는 기타 일반적으로 정보의 변환에 기여합니다. 지식 경제 .
Drucker는 2005 년 사망하기 전에 지식 근로자의 생산성을 높이는 것이 관리자가 21 세기에해야 할 가장 중요한 기여라고 주장했습니다.
그것은 백만 달러의 질문으로 이어집니다. 어떻게 그들을 관리합니까? 자신의 작업 프로세스를 제어하고 관리되기를 원하지 않는 고임금 독립 사상가를 어떻게 관리하고 있으며, 조직의 혁신, 개발 및 생산 수단을 소유하고 있습니까?
다른 사람들과 같은 방식입니다. 당신은 그들을 소중한 인간으로 취급합니다.
로라 스트라우드와 나벨 블랙스탁
이것은 분명 강력한 리더십을 필요로 할 것입니다. 좋은 소식은 건물에서 가장 똑똑한 사람들을 이끌 기 위해 그들보다 똑똑 할 필요가 없다는 것입니다.
지식 근로자를 이끄는 3 가지 핵심
모든 고성능 기업과 마찬가지로 지식 근로자는 자신의 업무에 자부심을 갖고 고객에게 잘 봉사하기를 원합니다. 그리고 그들은 성장하고 경력 경로를 따라 새로운 가능성에 도달하기를 원합니다.
리더가 지식 근로자를 참여시키고 영감을 줄 수있는 세 가지 방법은 다음과 같습니다.
1. 의사 결정을 재배포합니다.
지식 경제에서 직원들은 일반적으로 자신의 전문 분야에 대해 상사보다 더 많은 것을 알고 있기 때문에 트래픽을 입력없이 단방향으로 전달하는 하향식 계층 적 관리 스타일이 무너질 것입니다.
또한 현장에 더 가까이 다가 가면 고객의 요구 사항, 희망 사항 및 문제를 해결하고 기뻐하며 더 풍부한 고객 경험을 제공하려는 기대에 대해 더 많이 알 수 있습니다. 그렇기 때문에 Drucker는 관리자에게 '지식 근로자는 스스로 관리해야합니다. 그들은 자율성을 가져야합니다. '
반대로 지식 근로자에게 권한을 부여하는 고성과 조직은 일반적으로 더 평평합니다. 정보는 더 적은보고 수준에서 공개적으로 공유되며 사람들은 정보를 사용하여 올바른 결정을 더 빨리 내릴 수 있습니다.
아드리아나 리마는 어떤 국적입니까?
시애틀에 본사를 둔 고급 소매 체인 노드스트롬의 단서를 받아보세요. 직원들이 일선에서 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하는 강력한 문화를 가지고 있습니다. 에 민첩, 집중, 열정 , 저자 Sara Roberts, Fortune 500 대 기업의 수석 컨설턴트는 Nordstrom 방식을 다음과 같이 설명합니다.
노드스트롬은 직원들이 자신이 대우 받고 싶은대로 고객을 대할 수있는 권한을 갖도록 구조화되어 있습니다. 직원들은 고객 만족을 위해 필요한 모든 것을하기 위해 현명한 판단을 할 것을 권장합니다. 한편, 조직의 계층 구조는 해당 작업에서 일선 직원을 지원하도록 구성됩니다. 왜? Nordstrom은 고객과 직원 간의 관계가 고객을 장기적으로 확보하는 데 중요하다고 믿기 때문입니다.
의사 결정을 배포하는 다른 조직은 최상의 솔루션이 인식되고 가장 신속하게 대응할 수있는 곳이기 때문에 사용자, 연구, 제품 또는 시장에 가장 가까운 권한을 평평하게 만듭니다.
2. 팀워크를 지원하고 이끄십시오.
지식 경제에서 리더는 강력한 관계를 개발하여 커뮤니티를 구축합니다. 즉, 가장 소중한 직원과 시간을 투자하여 자신이 누구인지 알 수 있습니다.
한 가지 질문을 드리겠습니다. 리더로서 가장 가까이에서 일하는 사람들을 얼마나 잘 아십니까? 오늘날 그들이 누구인지를 결정한 그들의 삶의 사건을 알고 있습니까? 그들의 꿈과 미래에 대한 계획을 알고 있습니까? 리더는 관계와 강한 유대감을 사용하여 훌륭한 협업을 촉진합니다.
팀 분위기를 지원할 때 리더는 관계를 활용하여 직원의 개인 목표와 회사의 비즈니스 목표가 일치하는지 확인합니다. 불일치가 분명하면 리더는 비즈니스에 해가되지 않는 한 행복한 타협을 찾아야합니다.
팀워크를 지원하고 주도하는 것은 고용 및 승진 결정과 같은 일에 대한 근로자의 의견을 평가하는 것으로 확장됩니다. 리더는 자신의 판단에 대한 신뢰를 보여주기 위해 새로운 팀원의 성과를 팀에 청구 할 수도 있습니다.
결국 강력한 팀 접근 방식을 보장하는 것은 리더가 자신의 자존심을 확인하고 팀의 집단적 지혜에 의존하는 것입니다.
농구 아내 나이의 재키
Karen Dillon, 전 편집자 하버드 비즈니스 리뷰 및 공동 저자 운과의 경쟁 : 혁신과 고객 선택의 이야기 , 씁니다 HBR :
신경질적인 신임 관리자가 아닌 진정한 리더가되는 데 마침내 집중했을 때 저는 동료들에게 일을 단순히 스스로 파악하는 것보다 최선을 다할 수있는 방법을 묻기 시작했습니다. 나는 그들의 의견과 전문성에 관심이 있고 내가 1 인 밴드라고 생각하지 않는다는 신호를 보낸 것 같다.
Dillon은 그녀의 팀이 다음 해에 업계 최고의 상을 수상하게되었다고 말합니다.이 업적은 강력한 팀 덕분이라고 생각하지만 그들이 고삐를 잡게 한 후에야합니다.
3. 그들의 전문성을 소중히 여기기 위해 말하는 것보다 더 많이 들어라.
이것은 성공에 매우 중요하기 때문에 마지막 요점의 연장입니다. 개인적인 관계를 구축하는 것은 직원들이 의견을들을 수 있도록하는 가장 좋은 방법입니다. 이는 가장 수용적인 리더가 자신의 요구에 귀를 기울이고, 자신에게 가장 중요한 것이 무엇인지 묻고, 자신이 가고 싶은 방향으로 그들을 발전시킬 방법을 진정으로 알아낼 것임을 의미합니다.
은퇴 한 미 공군 대령, 리더십 컨설턴트, 작가 리 엘리스 최근 Crawford Corporate Coaching의 Tom Crawford와 인터뷰를 진행했습니다. 그는 지식 근로자를 이렇게 간결하게 구성했습니다.
- 지식은 강력합니다.
- 공유 된 지식이 더 강력합니다.
- 매일 그것을 만지는 회사 사람들의 지식은 무엇보다도 가장 강력합니다.
그의이 지점에서 확장 LinkedIn 게시물 , Ellis는 '지도자들은 낮은 수준의 사람들의 아이디어와 통찰력을 들어야합니다.'라고 말합니다. 그것이 당연한 것처럼 보이지만 Ellis는 그 반대가 종종 사실이라고 말합니다. '조직의 수준이 높을수록'기댈 '고 듣는 것이 더 어려워집니다.'
Ellis는 '전략적 경청은 시간과 인내심, 다른 사람의 힘과 능력에 대한 긍정적 인 믿음이 필요하기 때문에 바쁜 고위 리더들 사이에서 자연스럽고 일반적인 관행이 아닙니다.
그는 '그리고 다른 모든 훌륭한 리더십 속성과 마찬가지로 전략적 경청은 우리 중 소수가 자연스럽게 가진 자신감과 겸손의 드문 리더십 조합을 필요로합니다.'
마무리 생각
방에서 가장 똑똑한 사람들을 관리하고 있다면 이것을 기억하십시오. 모든 지식 근로자의 보편적 인 인간 요구는 나머지 우리와 다르지 않습니다. 의미있는 작업을 수행하고, 존경을 받고, 우수성과 공유 가치를 공유하는 긴밀한 커뮤니티에서 협력하고, 궁극적으로 세상에 좋은 영향을 미치는 것입니다. 그리고 그들의 지도자에 대한 가장 큰 열망은 마음의 문제입니다 : 사람들을 더 나은 일꾼과 더 나은 인간으로 만드는 것입니다.
