우리가 2004 년에 Pluralsight를 처음 시작했을 때 창립자들은 모든 것의 중심에있었습니다. 우리는 세계에서 가장 큰 기술 교육 플랫폼을 구축하겠다는 목표를 가지고 있었으며 그곳에 도달하기 위해 할 일이 많았습니다. 그래서 우리는 모두 첫 번째 웹 사이트를 구축하기위한 코드를 작성하고 첫 번째 과정을 작성했으며 마케팅 및 영업 활동을 주도했습니다. 창립자로서 우리가 모든 일에 관여했다고 말하는 것은 과장된 말이 아닙니다. 우리는 사업 전반에 걸쳐 모든 파이를 손에 넣었습니다.
이 창업 단계는 회사의 첫 8 년 동안 계속되었습니다. Series A 파이낸싱 이전이었는데, 우리는 비즈니스 지원을위한 수익 창출 능력에 대한 확신을 가질 때까지 의도적으로 도입을 기다렸습니다. 새로운 아기를 사랑하는 많은 공동 창립자들처럼, 우리는 행복하게 소매를 걷어 올리고 직원의 성장이 보장된다는 확신을 가질 때까지 일을 끝내기 위해 많은 모자가 필요했습니다.
오늘로 빨리 감기. 지난 몇 년 동안 우리는 스켈레톤 승무원에서 200 명 이상의 정규 직원으로 증가했습니다. 이러한 신입 사원 중 일부는 우리의 리더십 팀에 합류했습니다. 우리가 사물의 중심에있는 것을 좋아하는만큼 회사는 우리가 성장의 장애물이 된 지점에 도달했기 때문입니다. 우리가 방해하지 않으면 사업이 계속 확장되지 않을 것임을 알았습니다.
그래서 우리는 본질적으로 창립자들을 전문 분야에서 할 수있는 것보다 훨씬 더 나은 일을 할 수있는 최고의 리더 팀으로 교체하기 시작했습니다. 이를 위해서는 창립자들의 높은 수준의 겸손과 정직이 필요했습니다. 회사의 성장은 계속되고 있으며, 새로운 리더가 우리 대열에 합류 할 때마다 우리는 고삐를 조금 더 풀어야했습니다. 결과? 우리가 더 많이 놓을수록 회사는 더 좋아집니다! 그것은 겸손한 과정이며, 조직이 더 큰 성공을 거두기를 원한다면 모든 창립자들이 궁극적으로 경험해야하는 과정입니다.
제이크 웨버 유튜버는 몇 살입니까
회사가 최대 성장 잠재력을 달성 할 수 있도록 당신이 떠나도록 격려하기 위해 오늘 시작해야 할 세 가지 단계가 있습니다.
1 인 밴드 증후군을 버리십시오. 스타트 업 기업가와 후기 단계의 리더 사이에는 눈에 띄는 차이가 있어야합니다. 대부분의 기업가는 아마도 나르시시즘의 손길로 모든 것을 아는 사람으로 벤처를 시작합니다. 회사를 설립하기 위해 일반적으로 기술, 영업, 마케팅, 제품 및 전략을 포함하여 비즈니스를 시작하기위한 강력한 비전과 다양한 기술을 테이블에 가져옵니다. 그 조합은 기업가를 기업가로 만드는 것입니다.
하지만 너무 오랫동안 1 인 밴드가 되려고하면 회사가 무너지고 확장되지 않습니다. 핵심은 창업 단계에서 기업가가 어떻게 생겼는지와 시간이 지남에 따라 진화하는 대기업의 최고 리더가 어떻게 생겼는지의 차이를 인식하는 것입니다. 회사가 계속 성장, 발전 및 발전함에 따라 각 영역에서 회사를보다 효과적으로 이끌 수있는 다양한 이해 관계자들에게 자율성을 부여하는 방법을 아는 리더가 필요합니다. 즉, 모든 일을 할 필요를 놓아 줄 수있는 CEO가 필요합니다.
당신보다 더 나은 사람을 고용하십시오. 대부분의 지도자들이 놓아주지 못하는 이유는 그들이 더 잘할 수 있다고 믿기 때문입니다. 그들은 회사 설립에 필수적인 역할을하기 때문에 다른 사람들보다 더 많이 알고 있다고 느낍니다. 특히 사업에 대한 아이디어를 내놓은 기업가가 처음부터 그 중심에 있던 기업가가 다른 리더를 데려와 특정 기능의 최전선에서 자신의 견해를 버리는 것은 특히 어렵습니다.
그러나 그것이 고통 스러울지라도 최고의 리더들은 그것을하는 방법을 배웁니다. 사실, 그들은 종종 사람들을 데려 오기 시작하면 그것을 사랑하는 법을 배웁니다. ...보다 나은 그들이하는 것보다 더 많이 알고 배울 수있는 사람들입니다. 그렇게되면 회사를 완전히 새로운 차원으로 끌어 올릴 수 있습니다. 이 전략은 어떤 의미에서 전체 조직을 '잠금 해제'하여 훨씬 빠르고 건강한 방식으로 계속 진화합니다.
그들이 당신보다 일을 더 잘할 수 없더라도 책임을 위임하고 그들이 시간이 지남에 따라 배우고, 성장하고, 향상 할 수 있도록 권한을 부여 할 수 있다면 당신은 여전히 더 나은 위치에있을 것입니다. 이 원칙을 잘 이해하는 다른 리더들이 첫날에 전임자보다 70 % 이상을 할 수 있다면 회사에 장기적인 승리가 될 가능성이 높다고 말하는 것을 들었습니다. 따라서 교체에서 완벽을 기대하면서 기대치를 너무 높게 설정하지 마십시오.
다른 리더에게 완전한 자율성을 부여하십시오. 놓아주는 과정의 일환으로 최고의 CEO는 미래의 리더가되기 위해 회사에 데려 오는 사람들을 신뢰하는 법을 배웁니다. 이것은 당신이 새로운 이민자들에게 충분한 통제권을 주려는 경우에만 발생할 수 있습니다. 스스로에게 물어보십시오. '내가 어려운 결정을 내릴 정도로 그들을 정말로 신뢰합니까? 나는 그들이 배울 것을 믿습니까? 나는 그들이 성장할 것이라고 믿습니까? 나는 그들이 자신의 실패를 경험할 것이라고 믿습니까? '
당신의 대답은 '예스'가 더 낫습니다. 당신이 데려온 리더들에게 진정으로 힘을 실어주는 문화를 구축한다면 그것은 회사에 매우 강력한 힘이 될 수 있기 때문입니다. 당신이 만들고자하는 문화는 다른 리더들에게 세밀한 관리없이 완전한 자율성을 제공하는 문화입니다. 그리고 이것은 CEO와 그 또는 그녀의 리더십 팀에만 적용되는 것이 아닙니다. 경영진과 팀 구성원간에 또는 팀 전체에 동일한 원칙이 적용될 수 있습니다.
우리는 종종 Pluralsight의 리더로서 놓아주는 방법을 테스트합니다. 최근 사례는 본사와 다른 도시에있는 소프트웨어 엔지니어링 팀을위한 새로운 사무실 공간을 찾아야 할 때였습니다. 우리의 초기 생각은 위험에 처한 돈 때문에 리더십 팀의 누군가가 큰 결정을 내려야 할 것이라고 생각했습니다. 하지만 놓아 주겠다는 우리의 신념 때문에 우리는 우리의 첫 번째 본능에 반대하기로 결정했고 그 결정을 엔지니어들에게 위임했습니다. 결정에 가장 큰 영향을받을 수있는 사람들 이었기 때문에 우리는 목표를 설명한 후 결정을 내릴 수있는 권한을 부여하고 싶었습니다.
결국 엔지니어들은 실제로 더 우리가 자원에 대해 생각했던 것보다 더 조심 스러웠습니다. 그들은 결국 우리가 선택한 것보다 더 기능적인 사무실 공간을 선택하고 우리가 지출했을 것보다 적은 비용을 썼으며 궁극적으로 그들의 필요에 정확히 맞는 공간에 있기 때문에 더 행복해졌습니다. 우리가 방금 우리가 직접했다면 리더십 팀이 내렸을 것보다 더 나은 결정이었습니다. 사람들에게 그렇게 많은 자율성을 부여하고 좋은 결정을 내릴 수 있도록 맡길 때, 그들은 회사를 위해 최선을 다할 수있는 추가적인 동기를 갖게되기 때문입니다.
교훈은 매우 명확합니다. 어려운 결정에 관해서는 많은 리더들이 '내가이 문제를 해결해야한다'는 마음의 틀에 집착합니다. 그러나 당신이 고용 한 사람들을 완전히 자율적으로 일하기 위해 고용했다면, 그것이 얼마나 잘 작동하는지 놀라게 될 것입니다. 놓아주는 것은 팀이 스스로 결정을 내릴 수 있도록 권한을 부여하는 것입니다. 모든 사람이 비전을 공유하고 회사를 위해 최선을 다하는 데 전념하는 한, 더 크고 더 나은 일로 이어질 수 있습니다.
