몇 년 전, Elon Musk가 Tesla 직원들에게 이메일을 보냈습니다. 회사가 경쟁 업체와 차별화 할 수있는 방법을 설명합니다. 머스크는 이렇게 썼다. '우리는 규모면에서 큰 자동차 회사와 경쟁 할 수는 없습니다. 따라서 우리는 지능과 민첩성을 가지고 그렇게해야합니다.'
머스크는 '지능과 민첩성'의 일부가 규모가 커짐에 따라 종종 회사를 감염시키는 문제인 테슬라 내에 부서를 만드는 경향에 저항하고 있다고 주장했다.
머스크는 다음과 같이 설명했습니다.
관리자는 회사 내에서 우리 대 자신의 사고 방식을 만들거나 어떤 식 으로든 커뮤니케이션을 방해하는 사일로를 만들지 않도록 열심히 노력해야합니다. 이것은 안타깝게도 자연스러운 경향이며 적극적으로 싸워야합니다. Tesla가 부서가 그들 사이의 장벽을 세우거나 그들의 성공을 집단이 아닌 회사 내에서 친척으로 보는 데 어떻게 도움이 될 수 있습니까? 우리는 모두 같은 배에 있습니다. 항상 자신을 회사의 이익을 위해 일하고 부서가 아니라고 생각하십시오.
흥미롭게도 스티브 잡스는 수년 전 애플에서 비슷한 철학을 장려했다.
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잡스는 1997 년 파산 직전에 애플로 돌아왔다. 얼마 지나지 않아 애플은 잡스가 '주머니에있는 천 곡'이라고 교묘하게 묘사 할 새로운 기기를 개발하기 시작했다. 물론 그 장치는 아이팟이었다.
아이팟은 '워크맨 킬러'로 유명하며, 휴대용 뮤직 플레이어 인 소니 워크맨의 이전 시장 점유율 왕을 가리 킵니다. 하지만 애플은 어떻게 시장을 장악하고 자체 음악 회사를 소유하고 워크맨을 생각 해낸 거대 기업인 소니를 뛰어 넘을 수 있었을까요?
잡스는 '사일로 없음 규칙'을 수용했기 때문입니다.
Jobs에 대한 전기에서 Walter Isaacson은 다음과 같이 설명합니다.
[Sony]가 실패한 이유는 무엇입니까? 부분적으로는 AOL Time Warner와 같은 회사 였기 때문에 자체 수익이있는 부서 (단어 자체가 불길했습니다)로 조직되었습니다. 부서가 함께 일하도록 촉구하여 그러한 회사에서 시너지를 달성하려는 목표는 일반적으로 어려웠습니다.
잡스는 애플을 반 자치적 부서로 조직하지 않았다. 그는 모든 팀을 면밀히 통제하고 하나의 손익 결산을 가진 하나의 응집력 있고 유연한 회사로 일하도록 촉구했습니다.
Isaacson은 소니가 많은 회사와 마찬가지로 어떻게 식인종에 대해 걱정했는지 설명합니다. 사람들이 디지털 노래를 공유하도록 장려하는 새로운 음악 플레이어와 서비스를 구축하면 회사의 음반 부문에 피해를 줄 수 있습니다. 하지만 잡스는 회사가 스스로를 잠식하는 것을 두려워해서는 안된다고 유명하게 설교했습니다.
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'자신을 잠식하지 않으면 다른 사람이 그렇게 할 것입니다.
이 두 가지 이야기에서 알 수 있듯이, 사일로 없음 규칙은 Apple과 Tesla의 성공으로 이어지는 회사 원칙에 뗄 수없는 관계였습니다. 원칙에 기초한 규칙입니다. 감성 지능, 감정을 만드는 능력은 당신에게 불리하지 않고 당신을 위해 일합니다.
또한 조직에도 도움이 될 수 있습니다.
사일로 금지 규칙을 수용해야하는 이유
회사가 성장함에 따라 분열적인 행동의 가능성도 커집니다. 의식적 으로든 무의식적 으로든 팀은 종종 서로 경쟁하고 때로는 상사에게 호의적 인 인상을주기 위해 서로의 최선의 이익에 반하는 작업을합니다.
이러한 경향에 어떻게 대처할 수 있습니까?
사일로 없음 규칙을 수용합니다.
회사 리더가 큰 그림을보고 회사 전체의 이익을 위해 일하도록 장려하십시오. Musk와 같은 메시징을 통해이를 수행 할 수 있습니다. 하지만 잡스와 마찬가지로 팀을 구성하는 방식과 자신이 설정 한 본보기로해야합니다.
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예를 들어, 프로젝트 작업을 위해 팀을 구성 할 때 서로 다른 부서의 구성원이 함께 작업하도록 지정합니다. 마케팅 프로젝트 인 경우 제품, 디자인, 재무 및 운영 부서의 구성원을 한 명 이상 포함하고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다.
개별 팀 구성원 역할의 폭을 늘리거나 다른 부서의 직원을 교차 교육 시키십시오. 개인이 팀의 작업이 다른 팀의 작업에 미치는 영향을 이해하는 데 도움이되는 피드백 루프를 만듭니다. 이는 개인이 더 비판적으로 생각하고, 회사가 함께 일하는 방식을 이해하고, 한 영역의 리소스를 사용하여 다른 영역의 문제를 해결하는 방법을 개발하는 데 도움이됩니다.
마지막으로, 당신이 팀에서 일하고 있는데 당신이나 당신의 동료들이 어려운 문제에 부딪히면 그것을 공유하십시오. 도움을 요청. 특히 부서 외부에서 일하는 사람들에게 제한된 관점을 넘어서보고 혁신적인 사고를 장려하도록 도와달라고 요청하십시오.
물론, 사일로 없음 규칙은 조직의 모든 사람이 참여하도록하는 경우에만 작동합니다. 따라서 귀하와 회사 리더가 올바른 모범을 보이고 있는지 확인하십시오. 높은 성과를내는 사람들뿐만 아니라 다른 사람들이 높은 성과를 낼 수 있도록 돕는 사람들에게도 보상하십시오.
중요한 유일한 실제 수익은 회사의 결론.
이 작업을 올바르게 수행하면 사일로 없음 규칙을 사용하여 회사 내에서 진정한 협업을 장려 할 수 있습니다. 감정이 당신에게 불리한 것이 아니라 당신을 위해 작용하도록하십시오.
