우리 대부분은 더 나은 리더가되기를 원합니다. 아마도 우리는 회사를 만들고, 팀을 이끌거나, 단순히 다른 사람들이 영감과 지침을 구하는 유형의 사람이되고 싶을 것입니다.
그러나 더 높은 수준의 리더십이 있습니다. 스테이크가 가장 높고 삶이 말 그대로 줄을 섰을 때 필요한 것입니다.
Randy E. Cadieux를 만나보세요. 리더십 컨설턴트 그리고 이전에 미국 해병대에서 20 년을 보냈으며 다른 해병대를 이끌고 KC-130 헤라클레스 항공기를 비행 한 저자입니다. 이들은 때때로 다른 항공기의 주유소처럼 행동하는 미친 듯이 위험한 임무를 수행하는 비행기입니다. 오류의 여지가 거의없는 엄청나게 위험한 임무입니다.
Cadieux는 University of Alabama에서 가르치며 그의 책은 고위험 환경에서 팀 리더십 , 현재 아마존에서 약 $ 100에 판매되고 있습니다. 나는 Cadieux에게 위험한 상황에서 팀을 이끄는 최선의 조언을 요청했습니다.
여기 랜디가 ...
위험한 환경에서 일하는 리더는 특정 기술, 지침 원칙, 고유 한 방식으로 팀을 육성 할 수있는 능력이 필요합니다. 위험한 환경의 리더가 팀워크와 결과를 개선하기 위해 사용하는 15 가지 원칙은 다음과 같습니다.
1. 팀이 먼저입니다.
리더는 팀만큼 훌륭합니다. 따라서 모든 것은 업무에 능숙하고 안전 및 운영 관련 결정을 내릴 수있는 팀을 만드는 것으로 시작됩니다. 군대에서 우리는 이것을 기술적으로 과 전술적으로 능숙합니다.
2. 탈출구를 확인하십시오.
리더는 결과가 높은 / 중요한 상황에서 취소 불가능한 결정을 내리는 것을 피합니다. USMC Aviation에서 우리는 '박스형 협곡 없음'규칙을 참조합니다. 박스형 협곡은 끝에 함께 형성되는 산등성이의 집합입니다. 박스형 협곡 (산등성이 정상 아래)에 들어가면 돌거나 정상을 넘어서서 빠져 나갈 수 있는지 알 수 없습니다.
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3. 제거 할 수 없으므로 위험을 최소화하십시오.
무결점 사고 방식을 피하십시오. 역설적으로 안전을 떨어 뜨릴 수 있기 때문입니다. 모든 오류를 제거 할 수는 없지만 많은 경우 오류를 조기에 포착하고 트랩하면 결과를 관리 할 수 있습니다. 때때로 오류를 학습에 사용하면 생산적입니다.
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4. '심층 방어'를 계획하십시오.
위험 관리는 실패의 중요한 지점, 나쁜 일이 발생할 가능성 및 실패의 영향을 살펴 보는 것을 의미합니다. 방어를 강화하는 것을 의미합니다. 하나의 전략이 실패하면 두 번째 또는 세 번째가 '위험을 포착'하도록 위험 완화 전략을 계층화하려고합니다.
5. 항상 적응력이 있어야합니다.
아이젠 하워 대통령이 말했듯이 '계획은 쓸모없고 계획이 전부다.' 계획은 리더가 리소스와 위험을 식별하는 데 도움이되지만 일단 작업이 시작되고 일이 진행되기 시작하면 귀하와 귀하의 팀은 안전하고 현명하게 적응하는 방법을 배워야합니다. 즉시 계획을 조정하는 방법을 배우십시오.
6. 지속적으로 사물을 평가하십시오.
계획에서 운영 실행으로 이동하기 전에 리더는 팀과 함께 작업 진행 상황을 구두로 계획해야합니다. 해병대 항공에서 우리는 이것을 '개 산책'이라고 부르 곤했습니다. 또한 팀은 브리핑 할 때 '가상'접근 방식을 사용할 수 있으므로 운영 실행 중에 무언가 변경되면 충격을 받거나 놀라지 않고 변경하고 적응하도록 유도 할 수 있습니다.
7. 모든 사람의 이해를 확인합니다.
역사의 많은 주요 실패는 통신 중단으로 인해 발생합니다. 우리는 의사 소통을 당연한 것으로 여기고 실제보다 의사 소통을 더 잘한다고 생각하는 경향이 있습니다. 유머러스 한 관점에서 나는 왕이 그의 경비원에게 죄수를 감시하라고 말하는 'Monty Python and the Holy Grail'의 예를 사용하는 것을 좋아합니다.
8. 회복력을위한 전략을 개발하십시오.
위험한 환경에서 리더십은 우리가 모르는 것을 인정해야합니다. 더 좋은 점은 때때로 우리가 모르는 것 (알 수없는 알 수없는 것)을 모르고 실패를 선점하거나 정상적으로 실패 할 수 있도록하는 탄력적 인 접근 방식을 설계해야한다는 것입니다. 이를 위해서는 사전 예방적인 조직 계획과 팀 구성원에게 개별적으로 탄력적 인 방법을 교육해야합니다.
9. 정의를 촉진하고 실천하십시오.
공정한 문화에는 리더가 실수를 저지른 사람을 비난하기보다는 실패에 대해 배우려고 노력하는 환경이 포함됩니다. 팀이 리더를 신뢰할 수있을 때, 사고가 거의 발생한 곳에서 거의 실패한 상황을보고 할 가능성이 높아 재난을 학습하고 예방하는 데 매우 중요합니다.
10. 배운 교훈을 공유하십시오.
리더는 팀으로보고하는 반복 가능한 프로세스를 개발 한 다음보고 지점을 실행 가능한 인텔리전스로 전환하여 조직 전체에서 공유해야합니다. 조직이 과거의 실수로부터 배우지 못했기 때문에 많은 사고가 발생했습니다.
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11. 자기 주장과 질문하는 태도를 장려하십시오.
효과적인 팀은 잘못되거나 안전하지 않은 것을 발견 할 때 기꺼이 이야기합니다. 많은 조직에는 안전하지 않은 상황이 발생할 때 누구나 작업 중지를 호출 할 수있는 작업 중지 권한 (SWA) 정책이 있습니다. 그러나 리더십 지원이없는 SWA는 치아가 마모 된 기어와 같습니다. 지도자는 조건을 설정해야합니다.
12. 더 많은 리더와 의사 결정자를 개발하십시오.
해병대와 해군 항공은 기능적 리더십, 팀원 간의 리더십과 의사 결정을 모두 장려합니다. 하위 계층 관리자, 감독자 및 근로자가 리더십 기술을 배우고 기능 영역에서 조치를 취할 권한을 부여 받으면 조직 효율성이 높아집니다.
13. 근로자에게 업무를 어떻게해야한다고 생각하는지 물어보십시오.
오늘날의 복잡한 작업에서 실제로 작업을 수행하는 사람들은 계획 또는 프로세스 관점에서 작업을 수행하는 방법에 대한 독특하고 귀중한 통찰력을 가질 수 있습니다. 이들은 계획 및 작업 시스템 설계 프로세스에 포함되어야하며 지속적인 적응 피드백 프로세스를 사용하여 시간이 지남에 따라 시스템을 개선하는 방법에 대해 협의해야합니다.
14. 사람들이주의를 기울일 수 있도록 기술을 사용합니다.
많은 위험한 작업 환경에서 단순히주의를 기울이는 것은 생각만큼 쉽지 않습니다. 열, 추위, 과도한 생산 압력, 시간 제약, 도구 오작동 및 기타 요인이 작업자와 팀의 집중 능력에 영향을 미칠 수 있습니다. 훌륭한 리더는 인간의 성과를 최적화하고 팀 개선 방법을 만들기위한 계획, 도구 및 기술을 설계하여 이러한 팀을 도울 것입니다.
15. 비난을 공유하십시오.
효과적인 리더는 실패가 발생했을 때 단순히 사람을 비난하지 않아야합니다. 일반적으로 인간이 실수를하기 전에 잘못 작성된 관리 정책 또는 절차 또는 잘못 설계된 기술과 같이 시스템에 오류가 발생하는 측면이 있습니다. 리더는 '유일한 원인으로서의 인적 오류'라는 사고 방식에서 벗어나야합니다. 그렇지 않으면 진정한 학습이 이루어지지 않습니다.
위험한 환경에서 선도하는 것은 고유 한 과제가 있습니다. 종종 실패의 결과는 단순히 너무 높습니다. 위험이 낮은 환경에서도 재정적 손실 또는 생산 중단의 영향은 조직이 감당하기에는 너무 클 수 있습니다. 이러한 15 가지 원칙을 이해하고 적용 할 수있는 리더를 개발함으로써 조직은 지속 가능하고 안정적인 성과를 창출하는 새로운 방법을 찾을 수 있습니다.
