사업 확장

경제는 악명 높은 주기적입니다. 1990 년대에 강력하게 확장되어 1999 년 4 분기 (4 분기)에 7.3 %의 최고 성장을 기록했습니다. 그 후 2000 년 1 분기에 성장률이 1 %로 떨어졌고 그해 3 분기에는 -0.5 %의 마이너스 성장률을 기록했습니다. 성장은 2003 년 말까지 빈약 한 상태를 유지했지만 그 이후로 연준의 퇴임 회장 인 앨런 그린스펀이 1996 년 말에 시장 행동을 표시 한 것처럼 '비합리적인 활력'과 일치하지 않았습니다. 따라서 팽창과 수축은 경제 생활의 정상적인 부분입니다. 대부분의 비즈니스는 좋은시기에 확장되고 다소 나쁘게 축소됩니다. 당연히 1990 년대 후반의 비즈니스 문헌을 살펴보면 '확장의 문제'와이를 다루는 방법을 다루는 수많은 기사가 나와 있습니다. 2005 년과 2006 년에는 이러한 기사가 부재로 인해 눈에 띄었습니다. 대신, 여기저기서 비즈니스가 자체 성장을 촉발 할 계획을 제시하는 기사가 나타났습니다.

따라서 사업 확장에는 두 가지 측면이 있습니다. 하나는 사업주의 주도로 계획되고 신중하게 관리되는 확장입니다. 훨씬 더 문제가 될 수있는 다른 하나는 경제적 확장이나 단순히 비즈니스가 새로운 제품이나 서비스로 시장의 시선을 사로 잡았 기 때문에 단순히 다양한 이유로 발생하는 갑작스럽고 비자발적 인 확장입니다. 그러한 행운을 세 심하게 관리하는 것이 계획된 성장보다 훨씬 더 중요 할 수 있습니다. 평신도에게는 다소 놀랍게도 중소기업청은 '예상치 못한 성장'을 10 가지 사업 실패 원인 중 하나로 꼽았습니다. 확장은 계획적이든 비자발적이든 위험을 수반합니다.

계획된 확장

특히 소규모 기업에서는 모든 소유주가 확장을 원하지 않습니다. 때로는 고객, 직원 또는 제품 / 서비스 자체와의 긴밀한 접촉, 부담으로부터의 자유를 유지하기 위해 소규모 사업을 시작했기 때문입니다. 행정 관리 및 단독 소유가 종종 제공하는 자율성. 확장을 계획하는 사람들은 '작은 것'그 자체가 목표가 아니라 필요한 출발점이되는 사업에 대해 다른 비전을 갖는 경향이 있습니다. 다른 사람들은 비즈니스의 논리 자체가 기업의 잠재력을 최대한 발휘하려면 더 큰 규모가 바람직하다는 것을 나타 내기 때문에 확장을 계획합니다. 물론 모든 상황은 고유하지만 광범위하게 보면 방법은 다음과 같은 행동 범주 중 하나 또는 다른 범주를 주로 포함합니다. 1) 동일한 항목을 더 많이 판매, 2) 판매되는 제품 또는 서비스의 범위를 확장, 3) 판매 매우 다른 것 및 / 또는 4) 기본 비즈니스 개념을 변경합니다. 이러한 전략은 대부분의 중소기업에서 고려하는 순서대로 대략적으로 나열됩니다. 1에서 4로 이동함에 따라 각 단계가 더 어려워지고 더 포괄적 인 변경과 더 많은 투자가 필요합니다.

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물론 각 전략은 추가 대안을 내포하고 있으며 그중 일부는 매우 위험 할 수 있습니다. 예를 들어, 첫 번째 선택은 더 많이 팔다 , 다음 중 하나 또는 조합이 포함될 수 있습니다 .a) 매장의 지역 확장, b) 생산 시설의 상당한 확장, c) 더 많은 제품을 사내에서 생산하는 수직 통합, d) 유통 시스템 개선 등 .

계획된 확장에 관한 최근 기사 중 하나 인 Julie Monahan은 기업가 , 매우 유사한 특성을 가진 7 가지 확장 전략을 나열합니다. 이는 1) 신제품 출시, 2) 기존 제품을 새로운 시장에 진출, 3) 다른 사람이 만들 수 있도록 제품에 대한 라이선스 부여, 4) 체인 시작, 5) 비즈니스를 프랜차이즈로 전환, 6) 인수를 통한 성장입니다. 또는 합병, 그리고 7) 해외 시장을 모색합니다.

본질적으로, 계획된 확장 (특히 더 복잡한 전략에 기반한 확장)은 운영중인 비즈니스가 소유자에게 최소한의 시작 기반을 제공한다는 점을 제외하고는 기본적으로 처음부터 비즈니스를 시작하는 것과 동일합니다. 확장해야하는 경우에도 중요한 관리 구조가 이미 마련되어 있습니다. 이러한 이유로 원래 비즈니스를 찾는 데 필요한 것과 동일한 재무, 계획 및 비즈니스 기술이 필요합니다. 자신의 경험에 가장 가깝게 머무르는 전체 사업주에게는 후회가 거의 없을 것입니다.

예상치 못한 성장 관리

많은 긍정적 인 강화와 함께 예상치 못한 성장은 위험을 초래합니다. 통제하지 않으면 부주의 한 결정을 내리고 처음부터 비즈니스를 성공적으로 수행 한 바로 그 규율이 일시적으로 완화 될 수 있습니다. 이 때문에 경영 전문가들은 매출이 갑자기 급증하면주의를 기울인다. 더욱이 예상치 못한 성장은 피할 수없는 도전입니다. 고의적으로 강한 수요에 대응하지 않기로 선택한 기업은 결과적으로 뒤쳐져 서 계약을 맺을 수 있습니다. 성장을 관리해야합니다. 폴 호켄은 그의 유명한 책에서 비즈니스 성장 [Simon and Schuster, 1986]는 문제는 비즈니스에있어 정상적인 현상이라고 말합니다. '좋은 사업과 나쁜 사업의 차이점은 무엇입니까?' 호켄이 묻습니다. 그는 '좋은 사업에는 흥미로운 문제가 있습니다.'그는 '나쁜 사업에는 지루한 문제가 있습니다.'라고 대답합니다. 예상치 못한 성장은 비즈니스 문제이지만 '흥미로운 문제'입니다. 대부분의 사업주들은 빈 상점이나 무음 전화보다는 오히려 성장에 직면하고 있습니다.

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급증하는 성장이 제시하는 가장 큰 도전은 재정적 인 경향이 있습니다. 용량을 확장해야 할 수 있으며 정상 수준 이상으로 재고를 구매하려면 돈을 써야합니다. 두 가지 목적을위한 자본은 찾기 어렵거나 빌리는 데 비용이 많이 듭니다. 서비스를 제공하는 사업에서 새로운 사람들은 신속하고 빠른 훈련을 받아야합니다. 동시에 기업은 즉각적인 재정적 요구를 매우 정확하게 계산할 수 있지만 갑작스러운 수요를 평가할 수는 없습니다. 계속 될까요? 플래시인가요? 사업주는 투자를 결정하기 전에 어느 정도의 절주를 유지하고 상황 (많은 사람들과 대화 할 수 있음)을 살펴 봐야합니다.

예상치 못한 성장으로 인한 대부분의 비즈니스 실패는 현금 흐름 문제로 인해 발생합니다. 사업은 큰 매출과 높은 수익을 가지 겠지만, 판매와 고객의 현금 수금 사이의 시간차로 인해 현금이 부족할 수 있습니다. 고객은 신용 구매를 기대합니다. 상업 고객은 지불이 느릴 수 있습니다. 급속한 성장 상황에서 현금 영수증은 어떤 경우에도 판매 및 배송이 지연되는 경향이 있습니다. 성장이 계속 확장되면 기업은 나중에 적절한 자원 이상이 들어 오더라도 청구서를 지불하지 못할 수 있습니다. 이것은 파산으로 이어질 수 있습니다.

잠재적 인 현금 흐름 문제에 추가 된 것은 단순히 비즈니스가 더 빠른 속도로 운영되고 있고 (아직 완전히 교육을받지 않은) 많은 사람과 스트레스를받는 경영진이 조사 할 시간을 찾지 못하기 때문에 발생할 수있는 다른 관리 문제입니다. 결국 과세 될 수있는 재정 통제 시스템. 격렬한 활동으로 인한 일부 문제는 나중에 나타나서 문제를 일으킬 수 있습니다. 따라서 고객 서비스가 무시되고 그 결과 브랜드 자산이 손상 될 수 있습니다. 사소한 불일치 (아마도 단순히 기질적인 차이 일 수도 있음)는 명백한 불일치로 심화되고 내부의 충성심이 분열 될 수 있습니다. 실제 운영에 익숙한 소규모 사업주는 적절한 준비 나 변화의 의지없이 훨씬 더 먼 기업의 역할에 몰두할 수 있습니다.

이러한 성격의 문제에는 단순하거나 하나의 공식적인 해결책이 없습니다. 관리 전문가들은 상황에 대한 '천천히 가십시오'접근 방식, 확립 된 규율 유지, 문제 해결에 대한 개방성과 유연성, 직원과의 긴밀한 협력, 전문가의 도움을 받고 권장 사항을 사용하고, 필요한 경우 '돈을 남겨 두는'방법을 보편적으로 조언합니다. 내일 안전하게 가져갈 수 있도록 오늘 탁자 위에 올려 놓으십시오.

성장하지 않기로 선택

특정 시장의 역 동성을 감안할 때 성장하지 않기로 선택하는 것은 때때로 사업을 종료하기로 결정하는 또 다른 방법 일 수 있습니다. 대부분의 경우 다양한 대안이 열려 있습니다. 실제로 비즈니스가 소규모로 유지되어 그 과정에서 명성과 수익을 높일 수 있습니다. 그러나 그러한 적응에는 또한 조치가 필요합니다.

원치 않는 급속한 성장은 실제로 강력한 경쟁자가 갑자기 등장하는 것과 유사한 또 다른 비즈니스 과제 일뿐입니다. 많은 성공적인 비즈니스는 소규모 유지에 적응합니다. 그러나 변함없이 변경 될 것입니다. 예를 들어 경영진은 새로운 수요를 처리하기보다 제품 라인을 줄이고 일부를 새로운 틈새 시장에 유지하기로 결정할 수 있습니다. 사업 조정은 예를 들어 가계 시장과 같은 한 종류의 고객에 집중하는 형태를 취할 수 있지만 회사는 이전에 기업과도 함께 일했습니다. 이는 시장의 최고 수준에 머무르고 그에 따라 (변경된 광고, 간판, 판매 전략을 통해) 기업을 재배치하는 동시에 다른 사람들이 더 크지 만 저렴한 세그먼트에 서비스를 제공 할 수 있음을 의미 할 수 있습니다.

경쟁에 대한 비유는이 상황에서 적절합니다. 왜냐하면 중소기업이 갑자기 인기있는 제품을 훨씬 더 많이 판매하기를 꺼리기 때문입니다. 의지 경쟁을 참조하십시오. 새로운 수요는 자체적으로 확장 된 공급을 창출 할 것입니다. 새로운 공급 업체는 회사가 위에 설명 된 라인을 따라 차별화를 통해 적응하지 않는 한 꺼려 진 후발에서 비즈니스를 이끌어 낼 것입니다.