스티브 잡스는 애플로 돌아 왔을 때 눈부신 변화를 이루었습니다. 회사를 영원히 바꿔 놓았습니다

캘리포니아 페블 비치에있는 매력적이고 아름다운 해변가의 넓은 거실에서 젊고 뻔뻔한 CEO가 새로운 스타트 업의 11 명의 직원과 활발한 토론을 벌이고 있습니다. CEO와 팀이 앞뒤로 이동하여 개발중인 신제품의 필수 세부 사항을 서로 밀어 붙입니다. .

당시 아무도 몰랐던 것은 언젠가는 이런 대화가 세계에서 가장 가치있는 기업 중 하나의 토대가 될 것이라는 점이었습니다.

1985 년이었고 CEO는 스티브 잡스.

애플에서 쫓겨 난 잡스는 재빨리 새로운 스타트 업 NeXT를 설립했다. 이 회사는 고등 교육 및 비즈니스 시장을 겨냥한 컴퓨터와 소프트웨어를 개발했습니다. NeXT 팀의 대부분은 예전 상사를 따랐던 전직 Apple 직원이었으며, 매킨토시에서 함께 일하면서 열띤 토론에 이미 익숙해졌습니다.

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10 년이 걸렸지 만 결국 넥스트는 애플에 인수되어 잡스가 공동 설립 한 회사의 CEO를 인수하게되었습니다. 그의 귀환과 함께 잡스는 오늘날까지 계속해서 애플을 형성하는 관리 구조와 일련의 문화적 규범을 가져왔다.

그 구조를 연구하면 스타트 업에서 대기업에 이르기까지 오늘날 비즈니스를 운영하는 모든 사람에게 중요한 교훈이됩니다.

사일로 파괴

1997 년 잡스가 돌아 왔을 때 애플은 그 규모의 회사를위한 전통적인 구조를 가졌다. 제너럴 매니저는 각각 고유 한 수익을내는 제품 또는 '사업 단위'를 운영했습니다. 그리고 많은 대기업에서와 마찬가지로 이러한 총괄 관리자는 종종 서로 대항하여 애플을 파산 직전까지 이끌었습니다.

최근 작품에서 HBR , Apple University의 학장 겸 교수 인 Joel M. Podolny와 Morten T. Hansen은 각각 잡스가 얼마나 빨리 사물을 재구성했는지 설명합니다.

'재래식 경영이 혁신을 억압했다는 생각에 잡스는 CEO로 복귀 한 첫해에 모든 사업부의 총책임자를 해고 (하루 만에)하고 회사 전체를 하나의 P & L로 분류하고 서로 다른 기능 부서를 통합했다. 사업 단위를 하나의 기능적 조직으로 만들었습니다. '라고 Podolny와 Hansen이 썼습니다.

다시 말해, 잡스는 혼자서 애플을 죽이는 사일로를 파괴했습니다. 회사 전체가 하나의 응집력있는 단위로 함께 일하도록합니다.

주목할만한 점은 애플이 매출 측면에서 거의 40 배나 규모가 크고 직원이 약 8,000 명에서 147,000 명으로 성장 했음에도 불구하고 오늘날에도 이러한 일반적인 구조 하에서 계속 운영되고 있다는 것입니다.

오늘날 CEO 팀 쿡 (이전의 잡스처럼)은 '애플 주요 제품의 디자인, 엔지니어링, 운영, 마케팅 및 소매가 만나는 조직도에서 유일한 위치를 차지하고있다.'라고 Podolny와 Hansen은 설명합니다. 사실상 회사는 CEO를 제외하고는 제품 개발부터 판매까지 전체 프로세스를 관리하고 손익 계산서에 따라 판단되는 기존의 총괄 관리자없이 운영됩니다. '

Apple의 지속적인 성공은 자사 모델이 다양한 규모의 회사에서 작동 할 수 있음을 입증했습니다.

하지만이 모델이 작동하려면 Apple의 리더는 다음 세 가지가 있어야합니다.

1. 깊은 전문성

2. 디테일에 몰입

3. (협동 적으로) 토론 할 의지

이들 각각을 분석하고 강의가 귀하와 귀하의 비즈니스에 어떻게 도움이되는지 살펴 보겠습니다.

깊은 전문성

'Apple은 총괄 관리자가 관리자를 감독하는 회사가 아닙니다. 오히려 전문가들이 전문가를 이끄는 회사입니다. '라고 Podolny와 Hansen은 썼습니다.

오늘날 많은 기업은 조직 능력은 뛰어나지 만 집중 분야에 대한 전문 지식이 거의없는 사람을 채용하거나 경영진으로 승진시키는 실수를 범하고 있습니다. 잡스는 이것을 애플의 초기 문제로 확인했다.

잡스는 1984 년 인터뷰에서 '우리는 애플에서 그 단계를 거쳐서'오, 우리는 큰 회사가 될 것입니다. 전문 경영자를 고용합시다 '라고 생각했습니다. '전혀 작동하지 않았습니다. ... 그들은 관리하는 방법을 알고 있었지만 어떻게해야할지 몰랐습니다. 당신이 훌륭한 사람이라면 왜 배울 수없는 사람을 위해 일하고 싶습니까? '

잡스에 따르면 최고의 관리자는 관리자가되기를 원하지는 않았지만 반드시 있어야한다고 결정한 전문가들이었다. 왜냐하면 그들은 가장 깊은 전문성을 가지고 있고 최선의 방법으로 팀을 이끌 수 있었기 때문이다.

Apple은 오늘날에도 전문성과 경험을 우선시하고 있습니다.

Podolny와 Hansen은 관리자가 전문가가되도록 교육하는 것보다 관리를 잘할 수 있도록 전문가를 교육하는 것이 더 쉽다고 가정합니다. 'Apple의 리더들은 세계적인 인재가 전문 분야에서 다른 세계적인 인재를 위해 일하고 싶어한다고 믿습니다. 최고로부터 배우고 함께 플레이 할 수있는 스포츠 팀에 합류하는 것과 같습니다. '

세부 사항에 몰입

Apple은 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 리더가 팀의 기능에 대한 복잡한 세부 사항을 알기를 기대합니다.

Podolny와 Hansen은 이렇게 말합니다. '관리자는 스프레드 시트, 코드 줄 또는 제품의 테스트 결과에서 셀을 드릴 다운하는 고위 리더에게 프레젠테이션을 만드는 것에 대한 전쟁 이야기를 전합니다.

하지만 애플이 성장하면서 도전에 직면했습니다. 고위 지도자 할 수 없었다 모든 것의 세부 사항에 몰두하십시오. 하루에 시간이 충분하지 않았습니다.

이 문제를 해결하기 위해 애플은 리더들에게 '어떤 활동에 전적인주의가 필요한지 결정'하도록 장려한다고 말합니다. 리더는 이러한 활동의 세부 사항에 완전히 몰두합니다. 그런 다음 Apple 리더는 여전히 중요하지만 우선 순위가 낮은 다른 추구를 팀의 다른 구성원에게 위임 할 수 있습니다.

이렇게하면 두 가지 이점이 있습니다. 첫째, 리더는 서로 배울 수 있고 필요할 때 세부 정보에 빠르게 액세스 할 수있는 전문가 팀을 만듭니다. 둘째, 팀원이 자신의 중점 분야에서 전문가가 될 수 있도록 교육하고, 향후 더 고위직으로 승진 할 경우 위임 할 수있는 방법을 교육합니다.

공동 토론

물론, 많은 회사들은 깊은 집단적 전문성을 가지고 있습니다. 이것이 바로 Apple 리더의 세 번째 요구 사항 인 공동 토론에 참여하려는 의지를 중요하게 만드는 이유입니다.

잡스와 그의 팀은 30 년 전에이 작업을 수행했으며 Apple 리더는 오늘날에도 계속하고 있습니다. 전문가와 토론하고 자신의 견해와 잠재적 인 결정의 결과를 공개적으로 공유합니다. Podolny와 Hansen은 '그 자체로 제품이나 서비스를 책임지는 기능은 없기 때문에 이러한 유형의'기능 간 협업이 중요합니다 '라고 설명합니다.

그러나 핵심 단어는 협력 .

Apple의 목표는 사일로를 제거하고 단일 고성능 팀을 만드는 것입니다. 이를 위해서는 Apple의 리더들이 함께 잘 협력해야합니다. 그렇기 때문에 적어도 이론적으로 Apple은 입증 된 협력자 인 리더를 육성하는 것을 선호합니다.

Podolny와 Hansen은``리더들은 확고하고 근거있는 견해를 갖고 그들을 위해 강력하게지지 할 것으로 기대되지만 다른 사람들의 견해가 더 낫다는 증거를 제시 할 때 기꺼이 마음을 바꿀 것입니다. 그들은 당파 적이며 개방적인 능력의 균형을 맞추기 위해 리더들의 '회사의 가치와 공통 목적에 대한 깊은 이해와 헌신', 그리고 그와 조화를 이루는 결정을 내리 겠다는 약속에 달려 있다고 설명합니다. 난이도에 관계없이 가치와 목적.

결과는 저자를 설명하고 참가자들이 자유롭게 동의하지 않고, 반발하고, 아이디어를 승진 시키거나 거부 할 수있는 토론이며, 모두 서로의 작업을 개선하고 최상의 솔루션을 도출하기위한 것입니다.

이에 따라 Podolny와 Hansen은 고위 R & D 임원의 보너스는 단일 제품의 성공에 묶여있는 것이 아니라 회사로서의 Apple의 성과 수치를 기반으로한다고 지적합니다.