CEO 동료 그룹과의 작업에서 제기되는 일반적인 질문은 최상의 결과를 달성하기 위해 조직을 구성하는 방법입니다. CEO가 어려움을 겪는 문제는 사람들을 가장 영향력있는 위치에 배치하는 방법입니다. 그러나 우리가 CEO를지도하는 것은 실제로 조직을위한 완벽한 구조가 없다는 사실입니다. 또는 조직에 가장 적합한 구조는 전적으로 전략이 무엇인지에 달려 있습니다.
즉, 먼저 전략을 식별해야합니다. 그런 다음 해당 전략을 지원하도록 조직을 구성 할 수 있습니다. : 전략을 따르는 구조
이것이 의미하는 바에 대한 훌륭한 예는 우리가 함께 일하는 회사에서 고급 디저트와 제과를 만드는 것입니다. 이 회사는 오랫동안 주변에 있었으며 빠르게 성장했으며 수년에 걸쳐 발전해 왔으며 이제 소매, 도매 및 전자 상거래와 같은 여러 비즈니스 라인을 포함하고 있습니다. 비즈니스가 성장함에 따라 사람들은 다른 부사장 및 이사 역할로 마이그레이션했습니다. 제목의 사람들이 항상 조직에 대한 책임과 일치하는 것처럼 보이지는 않았습니다.
그래서 CEO는 사람들을 움직이고 직책을 재 할당 할 때라고 결정했습니다. 그러나 그는 어떻게 할 것인지 결정하기 위해 고군분투하고있었습니다. 문제는 대부분의 CEO와 마찬가지로 사람들과 함께 시작하여 다른 방식으로 작업해야 할 때 먼저 사람들의 새로운 구조에 그들을 연결하려고 시도했다는 것입니다.
그때 우리는 그에게 그의 사업 전략을 먼저 보도록 요청했습니다. 그가 깨달은 것은 각 비즈니스 라인이 모두 다른 고객과 운영상의 문제를 처리한다는 것입니다. 그래서 CEO는 조직 전체를 위해 최상의 결과를 얻을 수있는 방법으로 3 개의 서로 다른 비즈니스 라인을 별도의 운영 주체로 운영하기로 결정했습니다. 그것이 그의 전략이되었습니다.
전략이 명확 해지면 그는 각 부서를 운영 할 새로운 총괄 관리자 직책을 만들고 GM을 지원할 직원을 각 운영 단위에 할당하여 조직을 재구성 할 수 있습니다.
그는 고전적인 조직도의 다른 위치에 대해 빈 상자를 만드는 것으로 시작했습니다. 그가 그 구조를 제자리에 놓았을 때, 그는 그 직책에 가장 적합하다고 생각하는 사람들의 이름으로 상자를 채우기 시작할 수있었습니다.
이상적인 시나리오에서, 당신이 그리는 상자의 수는 당신의 전략이자 비즈니스의 재능과 완벽하게 일치합니다. 그러나 음악 의자 게임처럼 음악이 멈출 때 누군가 항상 상자 밖에 서있는 것은 거의 불가피합니다. 이 경우 CEO는 조직도에서 자리를 찾지 못한 여러 임원과 사람들이 남게되었습니다.
이로 인해 그는 그 사람들과 무엇을해야할지에 대해 몇 가지 어려운 결정을 내려야했습니다. 그는 자신의 기술이나 충성도를 중시한다면 추가 역할을 만들 수도 있고, 최악의 경우 조직 외부로 사람들을 전환해야 할 수도 있습니다.
이러한 결정을 내리는 데있어 명백한 정답이나 오답은 없었습니다. 조직마다 각기 다르고 당시 직면 한 도전과 기회에 따라 조정해야하기 때문입니다.
이것은 항상 내리기 어려운 결정이지만, 당신이 가진 사람들에게 의존하고 그들 주위의 구조를 설계하려고하는 것보다 당신의 전략이 무엇인지 이해하면 더 쉽습니다. 이름이 포함 된 일련의 상자로 시작한 다음이를 중심으로 조직의 전략을 최적화하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 그렇게하면 성능을 최적화하지 못할 것이라는 보장이 거의됩니다.
그렇긴해도 비즈니스에서 뛰어난 재능을 가지고 있고 단순히 공간을 마련하는 경우가 있습니다. 이것은 일반적으로 A 플레이어가 우리가 그들에게 건네주는 제목에 관계없이 기여할 방법을 찾기 때문에 잘 작동합니다.
인본주의 자라면 괜찮을 수 있습니다. 요점은 목표가 조직의 성과를 최적화하는 것이라면 구조가 전략을 따른다는 것을 이해해야한다는 것입니다.
로빈 미드가 태어난 곳
