4 성 장군처럼 공감하는 방법

Covid-19 전염병 국내외에서 공격을 강화했고 은퇴 한 4 성 장군 Stanley McChrystal 절박한 수요에 빠졌습니다. 2011 년부터, 9/11 이후 이라크에서 미군 특수 작전을 지휘 한 McChrystal은 사담 후세인의 포획을 지휘했으며, 전 해군 SEAL Chris Fussell과 함께 비즈니스 컨설팅 회사 인 McChrystal Group을 구축하는 데 군사적 통찰력을 적용했습니다. . 두 사람은 베스트셀러 책에 리더십 통찰력을 성문화했습니다. 팀 팀 : 복잡한 세계를위한 새로운 참여 규칙 .

국가가 새롭고 보이지 않는 바이러스 적에 맞서 전쟁의 발판을 마련하는 것으로 아마도 너무 서서히 전환되었을 때 McChrystal은 당국의 권위자, 동기 부 여자에게 동기 부여 자로 등장했습니다. 뉴욕 타임즈 . 그는 Deutsche Bank 및 Verizon과 같은 회사의 임원들에게 조언을 제공하고 보스턴시의 Covid-19 대응 전략의 관리자가되었습니다.

그래도 McChrystal은 Inc. 세상이 탈선 직전 인 것처럼 보일 때 팀에게 동기를 부여하는 방법에 대한 그의 지혜를 공유합니다. 그는 공감, 진정성, 모범을 강조합니다.

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'우선 순위는 솔직하다'고 McChrystal이 설명합니다. 위기 상황에서의 도전은 예측할 수없이 빠르게 변할 수 있습니다. 따라서 리더는 즉흥적으로 할 수있는 여유가 필요하고 팀의 믿음이 필요합니다. McChrystal은 '팀에게 요구하는 일을 뒷받침하기 위해 합리적인 논쟁을해야합니다. 요청은 파격적일 수 있으며 심지어 회사 정책에 어긋날 수도 있지만 '그들이 구매하지 않는 것이 될 수는 없습니다.'

Patton과 같은 것보다 비즈니스 적 인 McChrystal은 군사적 고정 관념을 무시합니다. 장식 된 장군으로서 그는 백성들에게 요구했던 것과 동일한 위험을 계속 감수했습니다. 장군은 '현장의 직원이 당신이 자신과 같은 고난이나 위험이나 희생을 기꺼이 겪지 않는다고 생각한다면, 당신은 설 수있는 다리가 없습니다.'라고 말합니다. 그들에 대한 그의 확고한 헌신을 보여주기 위해 McChrystal은 그가 전쟁 지역에있을 때 적어도 일주일에 한 번 작전 습격에 그의 군대와 동행했습니다. '나는 내 정신이 내가 그것을해야한다고 말했기 때문에 갔다. 그래서 그들은 내 용기 나 헌신을 의심하지 않을 것입니다. '

2003 년에 McChrystal이 합동 특수 작전 사령부의 지휘를 맡은 후 그는 노스 캐롤라이나의 포트 브래그에있는 JSOC의 본부 나 다른 원격 지사에서 일하는 대신 5 년 동안 전방 사령부를 맡았습니다. '이것은 나에게 감정적 인 이점을 주었다.'라고 McChrystal은 말합니다. '내가 뭘하라고하면 그들은 나를보고'음, 사장님은 합법적이에요. 그는 우리와 함께 있습니다. ' '

위기에 처한 지도자들은 또한 성실하게 행동해야한다고 장군은 말합니다. McChrystal이 이야기하기 몇 시간 전 Inc. , 그는 필수로 간주되는 제품을 판매하는 주요 전국 소매 체인을 운영하는 고객과 이야기를 나눴습니다. 즉, 고객의 매장은 Covid-19 격리 기간 동안 열려 있어야했습니다. 이로 인해 회사 이사회가 모든 임원이 집에 머물도록 지시 했음에도 불구하고 직원이 바이러스에 노출 될 위험이 증가했습니다.

'그는 어떻게 처리합니까? 그는 자신의 팀에 불충실하다고 느낍니다. 그는 위험을 공유하고 싶어합니다. '라고 McChrystal은 말합니다. '이 경우 그는 그들에게 정말 정직하고'내가 너와 함께 있어야 할 것 같은 느낌이 들지만 그럴 수 없다 '고 말해야한다. '

McChrystal은 리더에게 그가 옳은 일을하고 있다는 것을 안심 시켰으며 계급의 반발에 대해 걱정해서는 안된다. '당신이 할 수있는 것은 성실함으로 돌아가는 것입니다.'라고 그는 말합니다. '당신이 당신의 팀과 함께 실적을 쌓았다면 그들은 당신에게 그에 대한 공로를 인정할 것임을 알게되었습니다. 그들은 당신이 어려운 결정을 내리고 있다는 사실을 받아 들일 것입니다. '

위기가 계속되고 방향과 강도가 바뀌면서 빈번한 의사 소통이 점점 더 중요해집니다. JSOC를 이끌면서 McChrystal은 현장에서 지휘관 및 다른 사람들과 매일 90 분간 화상 회의를 열었습니다. 당시 참신한 접근 방식이었습니다. 일반 회상에서는 '우리는 약 400 명에게 화상 원격 회의에 참석하도록 명령했습니다. '우리는 하루에 90 분씩 만나는 시간이 다른 전 세계 7,000 명의 팀원과 같은 결과를 얻었습니다. 부분적으로는 공감과 연결을 구축하는 것이 었습니다. '

팀원과 리더 모두에게 발생하는 혜택은 McChrystal이 설명합니다. '원격 회의에 참석 한 모든 사람들은 전 세계에서 순수한 정보를 얻고있었습니다. 바로 그곳이 진짜 정보가있는 곳입니다. 이를 통해 리더는 전략을 수립하고 우선 순위를 정하는 데 필요한 데이터를 얻었으며 팀원들에게 사실뿐만 아니라 동료 전투원이 위치에 관계없이 비슷한 경험을하고 있다는 편안함을 제공했습니다.

화상 회의는 말 그대로 생명의 은인이었습니다. McChrystal의 리더십은 전방의 정보를 통해 더욱 날카 로워지고 반응이 빨라졌고, 전방 직원은 임무의 위험과 목표를 더 잘 이해했습니다.

이제 원격 연결이 정기적 인 Zoom 또는 Slack 회의를 통해 직장인의 표준 작업이되었으므로 McChrystal은 리더의 행동이 이러한 채널을 통해 여전히 감정적으로 공감해야한다고 경고합니다.

``무엇을하든 그것은 진실해야합니다. '나는 일종의 연기를하는 몇몇 지도자를 위해 일했지만 곧 그것이 사실이 아니라는 것을 깨닫게됩니다. 그것은 나에게 불안하다. 그렇게한다면 죄책감이나 불편 함을 느낄 것입니다. 때때로 나는 내 감정을 소매에 너무 많이 착용하고 그것을 인정합니다. 그러나 나는 항상 당신이 이끄는 사람들이 매우 이해하고 있다는 것을 발견했습니다. 하지만 그들에게 정직해야합니다. '